高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。2025年是“十四五”规划的收官之年。即日起，中国大唐微信公众号推出“高质量发展基层行”栏目，跟随记者走进系统企业，听民意、看实情，深入了解集团公司推动高质量发展的生动实践，充分展示基层一线在生产经营、改革发展、项目建设等方面积累的好经验、好做法，以及推动高质量发展取得的新实践、新成就。

长春的初夏依旧微寒，但却已花香弥漫、绿意盎然。

大唐吉林发电公司，这家曾连续亏损十余年的老牌国企，在2024年实现利润“出零米”后，于今年一季度再度交出靓丽答卷，同比业绩攀上新高。这一蝶变背后，是一场刀刃向内的“极限激励”改革风暴，为企业“去腐生新”注入了极限动能。

薪酬变革促突围

吉林发电公司作为吉林省能源供应的中流砥柱，承载着全省六分之一的发电任务和长春市三分之一的供热重任。然而，长期以来机组建设成本居高不下、资产质量欠佳、人员包袱沉重、转型发展起步迟缓等多重因素如同沉重枷锁，严重影响了企业健康发展。加之多年来受煤价上涨影响，以火电装机为主的吉林发电公司陷入长达十余年的亏损泥淖。“盈利是天方夜谭”，成为彼时广大干部职工心中的阴霾，企业发展活力被禁锢“封存”。

周虽旧邦，其命维新。“不是企业不行，是机制僵了；不是职工不干，是动力不足。”面对持续严重的亏损压力，吉林发电公司新一届领导班子深入调研，认真贯彻国企改革三年行动，并结合企业自身实际，于2023年初毅然决然踏上探索突围脱困之路。该公司以“没有退路就是胜利之路”的坚定决心，果断实施了自上而下的薪酬分配机制变革——全面推出“基层企业负责人业绩激励办法”，即“极限激励”机制。

此场变革秉持“工资是挣出来的”理念，突出对基层企业负责人在安全生产、经济效益、高质量发展、人才培养、党的建设等关键指标的考核，体现了鲜明的业绩导向。通过这一机制，将扭亏增效的压力层层传导，推动各项重点工作做到极致、突破极限，形成了一级抓一级、一级激发一级的工作格局。

“化繁为简”，坚持问题导向。吉林发电公司聚焦严重亏损这个最主要问题，以“在守住安全底线的前提下，实现综合效益最大化”为目标，按照火电、新能源、热力、专业公司不同板块特点，将基层企业千头万绪的工作浓缩成不同的指标，且全部量化、清晰明了。同时，分档设置激励标准，促使各单位聚焦利润关键要素提效发力。特别是针对严重亏损的火电企业，把利润作为核心对标指标；针对新能源企业，把单位千瓦发电收入区域排名作为反映其真实盈利能力的对标指标。创新开展“反违章监督交叉互查”，推行“全员反违章”，让全体职工成为安全监督的参与者。实施精准供热，以“单位供热面积投诉率”倒逼热力企业强化热网设备治理和供热运行管理。

“公开透明”，坚持结果导向。基层企业负责人收入按月预兑现，除每月固定基薪外，绩效薪金全部与各项指标完成及对标排名挂钩，并重点在业绩优异企业选拔任用干部，使实干者得到实惠、平庸者自动淘汰。特别是通过建立“起跳摸高”奖励机制和未完成全年任务确保值考核机制，激发基层企业负责人千方百计抓发展的主观能动性。

“放管结合”，坚持以人为本。吉林发电公司人资部主任兼办公室主任王岩全程参与了“极限激励”机制的出台与实施，他说：“在加强大监督体系的前提下，公司本部坚持不插手基层企业的生产经营事务。”公司坚定相信广大干部职工，是战胜一切困难挑战的最大依靠。吉林发电公司通过充分授放权，切实为基层企业松绑赋能，把各单位“一把手”和领导班子的综合能力发挥到极致。特别是，通过开展月度经营利润审计监督，保证企业经营成果含金量；在每月评估机制运行的基础上，结合实际动态优化对标指标，及时纠偏、匡正导向。

极限措施激发了极限潜能。吉林发电公司党委书记、董事长宋波表示：“‘极限激励’机制实行‘按排名激励、按月度兑现’，打破了传统‘年薪制’的大锅饭模式，搭建起了‘赛马’平台，真正实现了‘以业绩论英雄、以成果定薪酬’。”而基层企业的效率、效益也发生了质变，市场竞争意识不断增强，加快转型成为企业自觉的“必修课”。

基层涅槃闯新路

“‘极限激励’政策实施之初，曾引起强烈的思想冲击。”参与薪酬绩效改革的人力资源部范卓感触道：“基层企业党委迅速行动，将这项改革视为关乎其前途命运的关键契机。”

吉林长山分公司，作为一家有着56年历史的老企业，职工平均年龄50岁，背负着沉重历史包袱，经营举步维艰，一度徘徊在“生死存亡”边缘。“极限激励”机制出台后，该公司通过召开誓师大会，以及走访、座谈、调研等多种方式，向干部职工深入解读“命运掌握在自己手中”等理念，全力重振士气和信心。正如长山分公司党委书记、执行董事张宝权所言：“干部职工的精气神，是改革能否成功的关键一步。”

思想的“破冰”引领着改革的“突围”。长山分公司通过减员提效、降本增效、开拓市场、优化布局等核心举措，逐步摘掉多年来大唐在吉“经营最困难企业”的帽子。

在解决人员及机构问题上下足狠功夫。长山分公司切实推行“不胜任退出机制”，清理不合格人员；面向后勤“人才池”进行生产岗位招聘，从根本上解决生产缺员问题；通过建立内部“揭榜挂帅”劳务机制，使输煤系统运维主体工作外包费用压降近50%；推动工资收入向生产一线和关键岗位倾斜，生产与后勤收入最高倍差达7.4倍；激励年轻干部靠实绩“打榜”，靠实干“说话”；开展大部制、大班组整合，解决机构臃肿问题，为企业注入源源生机活力。

在提质增效方面创新实干。长山分公司坚持“一切成本皆可控”，一手抓开源、一手抓挖潜，以“做优存量、做强增量”重构资源配置模式。该公司积极推动降本增效工作，通过“握紧发电供热‘钱袋子’、扭住燃料‘牛鼻子’、过好费用节约‘紧日子’”，以“电、热、煤、费”四轮驱动叩开提质增效的大门；深化增发效益电量与争取辅助服务双轨运行，煤机实现大幅减亏增效，调峰、容量电费等收益屡创新高；加强区域对标，踏准采购节奏，有效压降燃料成本。

在绿色发展领域破题起势。长山分公司推动由单一能源向“煤电+新能源”一体化发展，加快从传统电力企业向绿色低碳能源企业转型。2023年9月、2024年3月，敖都一期10万、二期20万千瓦风电项目相继建成投产运行，为扭亏为盈贡献新的增长点；同时积极开拓热力供应市场，打破单机不能供热的思维定式，成功争取到向松原城区供热1800万平方米的任务。

正所谓“百花齐放、百家争鸣”。吉林发电公司所属各企业结合实际，以“成本领先”战略为锚点，通过研究电力市场新规则，纷纷建立起各具特色、成效显著的管理机制，向市场要效益的良性格局逐步形成。新能源事业部完成生产管理模式改革，实现区域协同、整体提效；长春二热公司建立“峰谷平”各时段调峰及非调峰六种模型，确保经济效益最大化；珲春分公司自主研发“分时电价效益”测算软件，动态调整发电调峰策略，在保障民生供热的同时，实现综合效益最大化；辽源分公司针对电锅炉改造、光伏项目建设、缺员激励、政策争取、市场营销等重点任务，实施“揭榜挂帅”专项激励，让“考核有力度、激励有温度、发展有速度”；热力事业部完成3家热力企业整合，成功实现从分散经营到协同发展的战略转型；营销公司充分发挥改革后开发、交易、客服三位一体的市场开发优势，一季度新增自签用户电量同比增加366%；检修公司积极构建市场化运作新模式，真正实现了人员“走出去”，效益“引进来”。

蜕变激活“心”动能

投我以桃，报之以李。“极限激励”所激发的动能，在企业内部不断裂变、扩散，干部职工队伍士气高涨，干事创业“精气神”焕然一新。“以最佳精神状态投入每一项提升工作，就是在兑现自己的岗位职责”“穿这身唐装的时间不多了，我想在工作岗位上多发点光和热”“这一年，环境亮了，我的心也感觉亮了；屋里暖了，我的心也暖暖的”“‘极限激励’就是对奋斗者最好的赞扬、尊重和认可”……这些来自职工群众肺腑的心声，是对改革最大的肯定与支持。

吉林发电公司持续发挥“极限激励”作用，进一步完善薪酬分配体系，营造干部职工健康成长环境，绘制企业与人才共发展“路径图”，让“多劳者多得、技高者多得、创新者多得”成为常态。长春三热公司维护部技术员胡文远对“极限激励”下的反违章很是赞同：“企业间、班组间会对反违章情况进行排序，问题少的奖励高，这成功激发了大家不想违、不能违的主动性。”新能源事业部发展建设工程管理的高兴也深有感触：“通过公平公正公开的竞争，我转到了自己理想的岗位上，薪酬也得到了提升。”

打破常规管理模式，把个人需求与企业战略目标真正有机融合，是“极限激励”机制的创举。通过绩效薪酬体系的“正向激励”，干部职工的工作态度从“被动履职”转向“主动担当”，干事状态从“墨守成规”转变为“抢抓机遇”，工作方式从“单兵作战”升级为“团队攻坚”，促进了企业增效与职工增收的良性循环，为企业高质量发展注入了强劲内生动力。

站在新起点回望，这场改革的本质是对企业最核心要素——人的充分解放。当“极限激励”打破体制坚冰，当“党建联乘”凝聚奋进合力，4400余名大唐吉林人用行动诠释：办法总比困难多，敢闯善创开新途。吉林发电公司这个曾经经营困难的“老国企”，正在东北振兴的大潮中扛旗奋进，以涅槃重生之力，为新时代国企改革写下生动注脚。