作为集团公司国有企业改革深化提升行动的基层联系点和“双百行动”标杆企业，鄂尔多斯市国源矿业开发有限责任公司聚焦“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”三大关键机制，纵深推进三项制度改革，有效凝聚了发展合力、激发了内生活力、提升了经营效益，切实擦亮了中国大唐煤炭板块的“国源名片”。

任期制契约化管理：全覆盖、高标准、强约束

“现在和以前就不一样了，我们签订的聘任协议里明确了岗位职责、薪酬兑现和考核退出的基本原则，这一切的基础就是年度经营业绩或关键指标完成率，要想办法把本职工作抓活干好、干出特色、拼出成效。”该公司副总工程师张义安说道。

国源公司以岗位聘任协议和年度经营业绩责任书为核心的任期制和契约化管理形式，覆盖了80名中高层管理人员，并将管理要求和压力穿透延伸至区队班组长层级，建立健全了以岗位职责为基础、以契约管理为核心、责权利一体的全面管理体系，实现“人人都是经营者，个个肩上有指标”。该公司编制了考核指标体系，根据业务条线、岗位价值、目标难度等制定“一岗一策”差异化指标，严格遵循“上封顶、下不保底”考核原则，充分运用考核结果“指挥棒”作用，突出强业绩导向的契约化考核机制，确保考核出压力、考核出动力、考核出活力，以管理岗位考核指标兑现确保公司年度生产经营安全等各项指标如期必成。

人才机制创新：精准引育、大胆使用、动态优化

“作为刚毕业的大学生，国源公司发放给我们的就业补贴真的很实用。这份支持能够减轻我们对未来的焦虑，让我们更从容地从校园过渡到职场，也为我今后的职业道路增添了更多底气和勇气。”今年刚本科毕业应聘到国源公司工作的校招生小马说道。

今年该公司招聘计划完成率100%，较2024年提升35%。985或211院校毕业生实现“零”的突破，省属重点院校占比由25%跃升至56%。该公司将挂职锻炼作为关键环节，为有为者提供“主战场”，有效促进“短时间、多业务、快成长”。该公司近三年的提拔干部中80后占95%；中层干部队伍中80后占72%，85后占54%，90后占15%，管理人员年龄结构显著优化，并不断向均质化、年轻化发展。该公司常态化开展内部竞聘，落实“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”。同时强化管理人员竞聘资格，树立“有为就有位”导向，设立内部人才市场，有效盘活了人力资源。

分配机制革新：强激励、硬约束、共命运

“过去，我们维修零部件都是靠每班打分计算薪酬，没有真正拉开差距，干多干少工资差别不会太大。现在，公司推行的内部市场化结算薪酬改革看得见、摸得着，多干活就多拿工资，少干活就少拿工资，我们班组每天的生产任务大家都争着抢着去干，不光是工作效率提上去了，我们的工资也得到了实实在在的上涨。”该公司智慧配送中心一名职工看着手里的角磨机高兴地说道。

该公司实行生产岗位工资总额与价值创造强挂钩机制，对生产岗位全面推行内部市场化工资结算，体现绩效薪酬向生产一线倾斜原则。该公司彻底打破“大锅饭”，绩效工资由部门负责人根据业绩表现二次分配，实现“多劳多得、少劳少得、以绩取酬”，让员工“躺不平、不敢躺”。该公司依据业绩确定部门年度业绩考核结果，依据部门年度业绩确定员工年度业绩考核结果，充分调动全员工作积极性、主动性和创造性。