山西大唐国际云冈热电有限责任公司现役两台22万千瓦直接空冷供热机组，于2002年4月20日开工，2003年底投入商业运营，年消耗天然煤约140万吨，全部为市场采购，汽车运输。为了贯彻好集团公司和大唐国际发电股份公司燃料管理工作的精神，控制好不断上涨的燃料成本，该公司明确了燃料管理“外树形象，驾驭市场，内抓管理，控制成本”的目标，在策略上，利用煤炭市场的运作规律及时调整进煤时机、数量和价格，达到很好的控制成本的目的；在管理上，本着供需双赢的原则，借鉴经验并结合自身的特点，内抓管理，外树形象，用“大监督”的理念，实现了闭环控制，阳光作业。
一、靠品质、靠诚信，外树形象
1、转变观念，信誉为先。
按照大唐国际发电股份公司提出的“外塑形象要靠诚信、靠品质、靠公正、靠廉洁”的要求，燃料管理工作要彻底摒弃买方市场的思维观念，树立求真务实的管理理念。该公司首先要树立良好的企业形象，建立和谐的供需关系，同时本着诚信双赢的原则，在平等互利的基础上，与供煤单位签订建立长期稳定合作关系的《承诺书》，从保证煤质、廉洁自律、遵章守纪等方面详细规定了16个条款，每个条款都明确了处罚依据，可操作性强，从源头上对供煤单位进行了约束和监督。
2、平等互利，服务为先。
该公司坚持每月与所有供煤单位进行一次座谈交流，供需双方在和谐的气氛中共谋合作与发展，达到阳光交易，实现了双赢。2006年“5.18”矿难为该公司的燃煤采购工作带来了前所未有的困难，大同地区所有小煤矿停产整顿，使该公司的“口粮”全部中断。针对当地煤源严重紧缺的实际情况，该公司积极与所有供煤单位沟通，当面洽谈，通过分析形势、陈述利弊，共谋长久合作之益，多渠道寻找煤源，共同远赴山西与陕西交界地区的神木、府谷县和山西的河曲、保德、偏关、山阴、怀仁县等地组织煤源。经过双方的共同努力，既保证了生产用煤，又开辟了新的煤源点，改变了过去煤源单一的被动局面，并从容地应对了历时100多天的矿难影响。启动冬储煤后，该公司与供煤单位再次愉快地达成共识，在供煤形式依然严峻的情况下，仅用了短短两个月，实际库存煤量就达到了15万吨。
3、公平交易，效益为先。
2006年，为了降低政府煤的采购成本，实现热值计价的结算方式，该公司在大唐国际发电股份公司的大力支持下，与南郊区政府本着有理、有利、有节的原则，发扬不屈不饶的精神，用大唐的管理理念和精神去打动他们，经过多方面艰苦细致的工作，终于在2006年 4月12日与政府达成热值计价结算方式的协议，9月30日，最终实现了同质同价，完全市场化运作的目标，最大限度地为公司挽回经济损失。
二、靠激情、靠制度，内抓管理
针对汽车运煤市场采购的特殊环境，为了体现供需双方的公平交易，该公司按照采制化的国标，结合汽车煤的特点，从实际出发，通过抓内部管理，摸索出一套行之有效的汽车煤管理办法。
1、在源头上，打击掺假。
该公司制定了严格的核准制度，对所有的供煤单位进行严格的资质审核，对其社会关系、资金情况、煤源情况、煤场存煤情况、运输能力等进行全面的调查，然后办理《承运单位审批表》上报公司审批，有效控制了不法商贩的进入。针对供煤对象全部为个体经营的实际情况，该公司与所有承运单位均签订了《承诺书》，把公司的管理理念灌输给承运单位。同时，为了体现《承诺书》的严肃性，规范承运单位的行为，该公司还建立了《承运单位劣迹台账》，对发生劣迹的单位进行记录，凡因劣迹被清退的承运单位，公司将永远不与其合作，从根本上保证了承运单位的规范运作，有效打击了掺假等不正当行为，确保了公司利益不受损失。
2、在过程中，严格控制。
在来煤的实际验收中，该公司采取了车车检验、车车采样，顶样和底样结合，热值偏差追加子样，特样进行监督等手段，有效控制了入厂煤的质量。入厂煤机械采样机改造为全断层采样后，该公司设计了一套自动选点手动采样系统，既避开了车中拉筋的影响，又避免了人为因素，确保采样的代表性和准确性。化验人员要严格按国标进行化验，并进行重复性试验，所有化验数据进行网络化管理，每天专业人员要对数据进行审核，发现与煤质快速分析仪的测试结果偏差较大的化验结果立即进行过程调查，落实责任人。每月由部门对存样进行随机抽样复查，并建立《抽样复查》台账。
3、在环节上，责任到人。
为了堵塞漏洞，该公司制定了入厂煤验收闭环管理单和制样过程闭环管理单，让每位燃煤管理人员各负其责，让各个环节相互制约，每缺一个环节下一个环节都无法执行，用环节明确人的职责，用制度约束人的行为。各个环节都有人签字有人负责，并在监控系统的监视下进行。每天由部门对照闭环单和当日的化验结果对比，查找异常情况，发现问题立即调查，对单落实责任人。
4、在监督上，齐抓共管。
盯环节，看过程，切实保证监督制度的规范执行。该公司纪委把燃料管理作为效能监察的重点和关键环节，通过立项、跟踪、监督、考核落实，进一步完善了监督约束机制。围绕保证生产用煤优质、低价、足量供应，该公司采取“三查、六看、两到位”的方式，对重要过程和关键环节进行监督。“三查”即查闭环单是否确实按闭环管理制度执行；查统计资料是否真实、准确；查操作程序是否规范，手续完备。“六看”即看采样过程，看制样过程，看化验过程，看过衡过程，看购煤合同执行情况，看每月亏卡、超硫索赔情况。“两到位”即热值差与当日燃煤跟踪分析到位，每月煤场盘煤监督到位。通过上述对燃煤管理过程和关键环节的监察检查，对发现的问题和不足及时予以纠正或提出整改建议。
靠公正，讲诚信，构建廉洁工作环境。坚持每月邀请供煤单位进行一次座谈会。供需双方在和谐的气氛中座谈、交流，大家在煤源、运输、验收、结算、服务、公司人员廉洁等方面畅所欲言，共谋长期合作的最佳共赢点，加深了彼此的信任和理解，实现阳光交易。同时，该公司要求所有燃料管理人员要放下架子、热情服务、厚道待人、坚持原则、不卑不亢，树立良好的企业形象。
为进一步拓宽与供煤单位的沟通渠道，加强管理和监督，纪检部门设立了供煤单位征集意见卡，厂区外设立举报箱，并公开了举报电话。对于燃料管理部门或人员办事不公、有意刁难、态度恶劣，索贿受贿等现象，均可通过快捷通道反映到公司纪委，及时查办。通过外树形象、内强监督、公平交易，强化了公司的燃煤管理工作，赢得了良好的口碑，牢牢地吸引了供煤单位，靠诚信、靠品质、靠公正、靠廉洁塑造了良好的“大唐形象”。
上下一心，齐抓共管，构建燃煤管理“大监督”格局。为营造上下一心、齐抓共管的燃煤管理“大监督”格局，该公司纪委牵头成立了中层干部燃煤管理效能监察组，每天一名中层干部在煤场值班，全过程监督来煤的采、制环节，对有违章、违纪行为的员工进行严肃处理。该公司还积极与市检察院预防职务联络处保持工作联系，寻求指导和支持，党政和各职能部门内外互相制约，形成了同部署、同检查、同奖惩覆盖整个工作的反腐保廉网，公司上下一条心齐抓共管，构建了燃煤管理“大监督”格局。
四、靠精细、靠监督，控制成本
煤炭交易热值计价体现供需双方的公正公平，为此该公司在所有煤管人员中树立一种“花钱买热值”的观念，提倡“人人都是经营者，效益就在我身边”的理念。
1、灵活多变，实现双赢。
由于矿难频发，大同地区的小煤矿时开时关，造成煤源的极其不稳定，新煤源点与大同煤的煤质不同，热值不同，这就要求该公司在不同时期，根据市场情况，随时调整进煤策略。在价格的核定上，既要考虑承运商的合理利润空间，又要控制采购成本，在煤源特别紧张的时期，采取了分段分值的计价方式，并结合一定的鼓励措施，实现了量、价的合理结合，既保证了供应，又保证了质量，同时取得了标煤单价在周边几家电厂相对最低的良好成绩，为提高公司的经济效益奠定了坚实的基础。
2、重视指标，抓住关键。
热值差是衡量燃煤管理水平高低的重要指标，在热值差的管理上，该公司制定了日分析制度。燃料管理部每天对热值差进行通报，出现异常情况及时进行分析，及时整改，并对责任人员进行考核，有效约束了燃煤管理人员的行为。通过加强过程的监督与管理，有效控制了热值差，并在全体燃煤管理人员中形成了以热值差衡量燃煤管理水平的管理理念，使燃料管理迈上新台阶。
|
首页 >> 专项工作 >> 廉洁文化 >> 学习借鉴
