“七一”前夕，我们聚集在延边朝鲜族自治州的首府延吉，共商企业文化建设发展大计，具有十分重要的意义。
中国大唐集团公司是经国务院批准，在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的特大型电力企业集团。系统近百家单位分布在北京、天津、河北等21个省（自治区、直辖市）。截至2003年底，集团公司在建规模达到1260.5万千瓦，发电设备可控容量2901.7万千瓦，资产总额达到了1119亿元。作为中央企业，集团公司的发展对于振兴民族经济，巩固党的执政地位具有至关重要的作用。集团公司建设具有时代气息、各具特色的企业文化，是增强企业核心竞争力的要求，系统各单位必须大力弘扬企业精神，体现爱国主义、集体主义、中国特色社会主义的共同理想，引导我们的职工将自身利益、企业利益和国家利益统一在一起，将企业做大做强，发展壮大国有经济，把企业建设成执政党坚实的组织基础，把企业的员工队伍建设成执政党的坚实的阶级基础和群众基础。
集团公司自2002年底成立后，致力于以文化力提升企业的综合素质，将企业文化战略作为七大子战略之一加以规划、制定。这次现场会的召开，不仅是一次系统内企业文化建设成果的交流与共享，也是提高认识，统一思想，推进和创新企业文化建设的一次总动员。会议的召开经过了集团公司党组批准，翟若愚总经理在会前做了重要指示。不久后，国资委也将在东北地区召开企业文化建设的专题会议。因此，集团公司将企业文化建设放在一个非常重要的位置，意义重大。
本次会议的首要任务是提高对企业文化建设的认识，增强系统内各单位建设企业文化的紧迫感、责任感和使命感。企业文化建设的必要性可主要归纳为以下六个方面：
第一，加强企业文化建设，是经济与文化互动引发的必然趋势。经济与文化从来就不是相互孤立的，它们之间有着相互补充而难以替代的联系。随着市场经济的蓬勃发展，经济与文化的结合日益紧密。在当今时代，企业之间的竞争已不仅是产品和质量的竞争，而是企业战略、经营哲学、服务理念的竞争，是员工学习能力、创造能力、适应能力的竞争，归根结底，就是文化力的竞争。企业文化已经成为企业赢得市场、谋求发展的特殊资本，谁拥有先进文化，谁就能够在竞争中占据有利地势。过去，电力企业是企业办社会，“包终身”、“包子孙”，从基建到生产一体化完成等等，都是原有的、在计划经济条件下产生的国有电力企业的文化，这也是许多员工长期以来为之感到自豪的特殊文化。随着电力体制的改革的深化和竞价上网的逐步开展，电力已经真正成为一种商品，发电企业的经营策略将做出重大调整，集团公司必须顺应历史发展潮流，因势而变，争取主动。
第二，加强企业文化建设，是进行现代企业管理的必由之路。先进的企业文化本质上就是一种科学管理，它是企业发展成熟的标志。人本、资本、成本是构成企业管理的三大要素，而人本是第一位的、最关键的要素。企业文化具有导向、凝聚、激励、沟通等功能，它通过“引导人、塑造人、感染人、激励人”来解决管理中“以人为本”的问题，鼓励员工以积极的态度、主动的精神去工作和学习，为企业的发展提供创造性、高效率的劳动。
第三，加强企业文化建设，是应对电力体制改革的内在需求。以“厂网分开，竞价上网”为核心内容的电力体制改革正向纵深发展。五大发电集团公司和两大电网公司正式成立后，电力垄断体制被打破。2004年1月，竞价上网的试点工作在东北地区率先启动，电力市场逐步形成。这既给各大发电公司带来了新的发展机遇，也带来了巨大的压力和挑战。参加东北地区竞价上网有90台机组，总容量超过2000万千瓦，集团公司有140万千瓦的机组容量参与竞争，包括七台河的两台35万千瓦机组，佳木斯二厂的一台10万千瓦机组，长山热电厂有两台20万千瓦机组，珲春发电公司的两台10千瓦机组。在电力市场竞争中，比拼的不仅是电价，而且是企业文化、品牌战略和营销策略。下一步，华东电力市场的电价改革也将启动，并逐步推广到全国，这就是行业改革的趋势。新的格局要求集团公司进行文化方面的调整与创新，以一种新的思维和行动方式去打造竞争力，寻找利润点，参与行业竞争。
第四，加强企业文化建设，是实施集团化战略的有效手段。中国大唐集团公司是一个新组建的企业集团，系统各单位的文化背景、地理环境、现实条件、发展态势各异，员工的思想观念和行为习惯也千差万别。如果没有一个共同的企业愿景，集团公司的各项经营决策就难以贯彻下去。从集团化的战略角度出发，加强企业文化建设，有利于培养员工共同的价值观念和基本信念，使全体大唐人统一在集团公司的旗帜下，树立起强烈的团队意识，在思想上、感情上、行动上与集团公司保持高度一致，形成强大的合力。
前不久，我和万春同志去了八○三发电厂，这个戈壁滩上的电厂建立于上个世纪50年代，一直担负着为我国最大的核工业基地——四○四厂供电、供热的特殊任务。企业基本处于封闭状态，不少员工是献了青春献终身，献了终身献子孙。条件虽然艰苦，但这个厂的机组运行水平非常好，员工队伍非常稳定，形成了独具特色的“戈壁精神”。这种文化也是中国大唐企业文化的重要组成部分，是集团公司企业精神的重要组成部分。另外，系统内也有像珲春发电公司这样的电厂，老机管理水平高，担负着扩建任务，地处于边疆地区，企业文化非常有特色；还有大唐国际这一中国管理水平最为优秀的企业，2008年奥运会在京召开推进了大唐国际企业文化的形成。虽说系统内各单位的情况不同，但都需要企业文化的统一，这是我们发展战略的要求所决定的。
第五，加强企业文化建设，是打造优质品牌的重要载体。先进的企业文化是企业的一扇窗口，能够展示企业的整体实力和发展潜力，树立企业良好的形象，打造企业优秀的品牌。一年多来，集团公司在社会上已经树立起了“求真务实、诚信守约、依法经营、规范运作”的良好形象，并且以特色鲜明的视觉识别系统展示了“唐风唐韵”，这些都是集团公司宝贵的无形资产，有利于提高企业的知名度和美誉度，增强企业的市场开拓能力和抗风险能力。翟若愚总经理荣获“中国杰出CEO”,大唐国际在国际企业界树立良好的形象，物资公司在电力企业中树立了很好的形象，都体现了大唐品牌特有的价值。只要系统内每个单位都在本地树立起良好的形象，就一定能共铸优秀的大唐品牌。
第六，加强企业文化建设，是链接两个文明建设的优质媒介。过去，我们的精神文明建设往往局限于一般性号召，做思想政治工作也容易流于说教，与企业的生产经营实际存在着一定程度的脱节。而市场经济快速发展的新形势需要精神文明建设服务服从于中心工作，更加贴近企业生产和员工生活实际，发挥更加强大的效力。企业文化建设作为社会主义精神文明建设的重要组成部分，以推动企业长远发展为目标，通过培养和树立企业精神、经营理念等，促进员工的发展，激发员工的创造力与工作热情，直接作用于物质文明建设，有助于克服经济工作和思想政治工作“两张皮”现象，从而实现企业精神文明建设与物质文明建设同步发展，共同繁荣。
实践证明，优秀的企业文化是先进生产力的“发动机”，是社会先进文化的“加速器”，建设企业文化是“三个代表”重要思想的具体实践。中国大唐集团公司有责任、有义务建设优秀的企业文化，创造良好的经济效益与社会效益，善待员工，造福人民，回报祖国。过去，系统内各单位在发展建设过程中已经形成了各自的企业文化，但是随着环境的变化，原有的企业文化已不能够承担新的历史使命。在发电公司组建不久，市场竞赛刚刚开始之际，在集团公司系统内部加强和创新企业文化建设，显得尤为迫切和重要。系统各单位一定要从讲大局、求发展的高度，不断探索，加倍努力，以强烈的使命感和勇于进取的实干精神，大力推进企业文化建设，为实现集团公司“打造电力航空母舰，成就大唐长盛基业”的战略目标做出应有贡献。
下面，我就如何建设和创新企业文化，提出四点意见。
一、充分认识企业文化的特点，突出文化个性
企业文化可以学习和借鉴，但不能照搬和复制。每个企业都有自身独特的生存发展环境、发展目标、经营管理方式及文化传统等，在此基础上形成的企业文化不可能千篇一律。我们的企业文化建设要始终坚持共性和个性结合，整合与创新同步。
前一阶段，集团公司对系统内各单位的企业文化建设情况进行了调研，并在此基础上整合提炼了独具大唐特色的企业识别系统，集团公司文化战略也对系统各单位开展企业文化建设的总体目标、指导思想和企业精神等“规定动作”进行了明确，同时赋予了各单位提炼特色理念、组织各类文化活动等“自选动作”的空间。
系统各单位在建设企业文化时，既要注重培育集团公司系统共同的价值观念，又要注重企业个性的提炼和培养。在集团公司具有包容性的“主导文化”的架构下，保持本单位文化的多元化和开放性。尤其要注重挖掘独特的价值观念、服务方式、经营特色和精神风貌，使电能产品具有自身内在的文化含量，经营策略具有自己的文化特征，管理手段具有本单位领导人的风格，服务方式体现本单位员工的文化素养。
二、大力提高管理者文化意识，建“一把手”工程
从一定意义上说，企业文化就是企业家文化、“一把手”文化。有时候，企业家的主导思想就是企业文化建设的原动力。离开了企业领导层特别是党政“一把手”的倡导、示范和推广，企业文化就会成为纸上谈兵。实践证明，党政“一把手”的文化素质有多高，企业文化建设的标杆就有多高；党政“一把手”推行企业文化建设的决心和带头执行力度有多大，企业文化的权威与影响就有多大。党政“一把手”对企业文化建设的自觉性越强，就越有利于企业文化的形成和发展。
虽然系统内不少单位已经在企业文化建设特别是制订识别系统、活动组织等方面动了不少脑筋，做了不少文章，但是不少企业高层管理人员特别是党政“一把手”对于企业文化的前瞻性、科学性、实用性还缺乏足够的认识，国有企业的文化建设作用何在，如何贴近实际、应用于实际、显示实际价值、取得实际成效，仍然是亟待探索和解决的问题。希望在今后的时间里，系统各单位的主要负责人以探索新领域、研究新问题、创造新方法的谦虚姿态，主动学习企业文化知识，不断提高企业文化建设的领导水平，自觉担当起企业文化的“宣讲师”、“实践者”的角色，以自己的领导风格、人格力量、行为方式体现企业文化的底蕴，带动并推进本单位的企业文化建设。
去年我到美国通用电器公司（GE）访问，这个公司的文化深受前总裁杰克•韦尔奇的影响，形成了一整套独具特色的文化体系，但是随着总裁的更换，公司的文化也开始有所改变。例如韦尔奇的理念是通用的产品不做则已，要做就做“第一或第二”，公司做决策时是群策群力。韦尔奇退休后，现任总裁的风格不同，开始兼并一些前沿性的产业，而不强求做“第一或第二”。由此也可以体现，企业文化的确是“一把手”文化。系统各单位的党政“一把手”都要认识到这一点，重视企业文化的建设。
三、坚持以人为本的根本思想，激发员工潜能
细胞没有活力，肌体不可能强健。要建设富有竞争力的企业，必须有一支富有竞争力的员工队伍。企业文化建设的总体原则是以人为本，最根本的就是要从工作思路上突出以人为中心，激发员工潜能，满足员工需求，增强团队竞争力。
我们要在企业的管理体制上，在企业领导的工作作风上，在企业的分配方式上，在职工的基本生活和工作条件等各个方面真正体现出尊重人、关心人、激励人的态度。
通过企业文化建设，要处理好企业与员工、员工与员工之间的关系。市场经济条件下企业与员工的关系具有两面性，既存在着利益分享、荣辱与共的关系，又存在着一定程度的对立，后者表现为企业为了发展，需要选择并照顾优秀的员工，而员工又往往要选择能够使个人利益最大化的企业。在市场经济体制、社会保障体制更加完善，市场化竞争更加激烈的将来，这种对立将更为明显。为使二者达到和谐统一，我们要以共同的发展目标去吸引人，给员工提供成就事业的机会，使企业的发展目标既属于企业，也属于企业的每个员工；要创新机制，实行人性化管理，充分考虑员工的物质和精神需要，使员工能安居乐业，从而有效地把广大员工的工作热情调动起来，汇聚成企业发展的强大的内在动力。要在企业内部倡导一种合作共事的人际关系，适度地把握合作与竞争的关系，使员工之间加强合作、有序竞争；要在企业内部建立良好的沟通机制，使员工的意见和建议能够上达管理决策层，管理决策层的意图能够为员工理解和执行；要引导员工加强自我修养，学会与人相处，为企业的发展而努力奋斗。
四、确立文化建设的长效机制，保证执行力度
企业文化的建设是一个系统工程，要从企业的长远发展出发，统筹规划，系统实施。最终检验企业文化成效的，是企业的物质文明和精神文明建设成果，企业的经济效益和整体风貌，员工的个人收益和精神状态。因此，先进的企业文化应该具有可测量性和可操作性，让员工清楚地知道什么是我们的文化，文化理念如何解释，员工本人应该如何做。
我们要把企业文化建设纳入企业工作的整体规划中，建立起党、政、工、团齐抓共管，合力共建的机制。要把企业文化的各种理念和行为规范等转化为企业的各种文化活动，通过多层次、全方位的渗透，优化企业内部环境，塑造企业精神。系统各单位还要确保企业文化建设的资金投入，加大硬件和阵地建设，丰富企业文化建设的载体，在方式方法上“创特色，争一流”。
同志们，文化力生产凝聚力，凝聚力成就竞争力。集团公司企业文化战略即将出台，企业文化建设的方向已明，大政已定，但这仅仅是起跑的信号，我们的企业文化建设之路还任重道远。会后，系统各单位一定要周密安排，积极行动，真正让文化落地生根，开花结果。各级企业负责人要高度重视，当好表率，带领员工携手共创企业的美好未来，共创大唐盛世的繁荣。
最后，预祝此次会议圆满成功！
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