2001年1月，简英俊从吉林热电厂来到了位于东北边陲的珲春发电有限责任公司（现为大唐珲春发电有限责任公司）。这时的珲电公司，已连续数年严重亏损，职工队伍思想波动，超编严重，而且还要面临977名原榆树川电厂分流职工的安置问题，现金流捉襟见肘，资金运作极度紧张……严峻的形势是如此直接而又毫无保留地摆在了他的面前。作为一名学生时代就加入中国共产党的老党员，面对组织的信任和珲电职工期盼的目光，简英俊临危受命，带领珲电全体职工披荆斩棘、发奋图强，用短短三年的时间就使珲电公司从“山重水复”的困境中走向了“柳暗花明”，不仅保持了安全生产形势和职工队伍的高度稳定，经营状况也得到了较大改善，企业文化和精神文明建设取得了丰硕成果，从2001年到2003年，企业累计实现减亏5563万元，连续两年获得省电力公司安全生产先进单位、双文明单位标兵，先后荣获国电公司双文明单位、吉林省思想政治工作优秀企业等称号。2002年，获得吉林省“五.一”劳动奖状。2003年，获得集团公司安全生产先进单位和全国安康杯竞赛优胜单位称号。2004年9月15日，简英俊被人事部、国资委授予“中央企业劳动模范”称号。
转变观念 科学决策
来到珲电，他一头扎进了分场、班组和职工群众当中，通过近一个月的亲身调查研究，他敏锐地捕捉到了珲电公司在机制、管理上存在的痼疾，为此，他首先在公司内开展了以电力体制改革为专题的教育活动，向职工摆明珲电面临的困境，引导职工清醒地认识珲电所处的弱势地位，加强形势任务的宣传教育，不断增强危机感和紧迫感，努力营造了改革与发展的氛围，逐步引导全公司职工树立起“观念决定思路、思路决定出路”的创新发展意识。
作为一名多年从事企业高层决策的管理者，简英俊深深地意识到，只有制定科学、系统的经营战略，才能不断适应外部环境的变化，才能获得持续稳定的生存发展趋势，才能最终把握自己的命运、把握未来。经过客观、严谨的调查分析，他迅速推出了《珲电“创一流”五年规划》和《珲电“十五”发展规划》，明确提出“改革、管理、创新、稳定”的八字治厂方针，为珲电公司指明了发展方向。在这些规划的制定过程中，简英俊细致分析了公司现状，明确提出了公司管理要从生产型向效益型转变的战略构想，面向全公司提出“管理创新，向管理要效益”的口号，组织全公司范围的大学习、大讨论活动，转变了公司职工“只管电量，不问效益”、“只看今天，不想明天”的滞后观念，初步树立起适应社会主义市场经济发展要求的市场意识、竞争意识、危机意识，为公司的发展奠定了良好的思想基础。
以市场为导向 提高企业竞争力
发电企业，发电能力就是市场竞争力。随着机组在役年限的增加及受到频繁调峰的影响，针对事故隐患不断显现、设备缺陷层出不穷的现状，在他的带领下，认真组织人员查找管理上的缺陷，积极探索安全管理方面的新方法、新手段。在通过建立健全设备管理、运行管理规章制度的基础上，不断完善和强化了安全生产的三级管理和立体防护体系，他提出和制定了“十放心”、“六不走”原则和到岗到位标准，并引进绩效管理和班组考核，形成常态监督机制，提升了全员安全生产意识，明晰了安全生产职责，创造了全员大安全局面。同时以《安全生产过失责任追究办法》和《关于实行安全积分制的规定》的实施为标志，从管理入手全面落实各级人员安全责任，使公司两台100MW机组在电网的统一指挥下能够停得下、起得来，增强了企业面对电网变化的竞争能力。截止2004年4月10日，珲电公司实现连续安全生产1700天，创造了机组投产以来的最高记录。
在高度重视安全生产工作的同时，他设置专项奖金大搞经济运行竞赛，使珲电的两台机组重新焕发青春，三年间供电煤耗下降8克/千瓦时，机组出力、厂用电率等主要经济技术指标均位列全国同类型机组前列。在两台机组连续两年获得省公司红旗机组荣誉的同时，又先后在全国火电100MW级机组竞赛中分获全国一等奖和三等奖，为珲电赢得了前所未有的殊荣。
“发展才是硬道理”，为了不断增强企业面对市场的可持续发展能力，简英俊倾力加大了对二期工程的工作力度，用以一当十的速度完成了二期扩建工程的申报工作，并最终于2004年3月2日通过了国务院总理办公会的可研审批。
目前，主设备招标工作已经结束，“五通一平”工作正在紧锣密鼓地进行，工程开工指日可待。
严格控制成本 积极向内挖潜
要建立现代企业制度，要坚持以经济效益为中心，就必须加强财务管理，简英俊深深意识到了这一点。按照简英俊的要求，公司对财务管理进行了大刀阔斧的改革，大胆借鉴国外先进的财务管理经验，开创了以全面预算为手段，以成本管理为中心，以提高经济效益为目标，以实现企业效益最大化为终极目的的财务管理体系，通过一系列措施的出台和实施，使公司成本获得大幅度下降。成本总额可比口径比往年同期降低千余万元，取得了前所未有的经济效益。
为实现降低成本、节约挖潜的目标，简英俊对公司各部门的运作方式进行了许多大胆的尝试，取得了显著的经济效益。成立燃料协调小组，与供煤方签定《质价协议》，每年节约燃料费用支出五百余万元。制定《废旧物资管理办法》，严格废旧物资报废处理程序，防止企业资产流失。把“阳光”采购引进企业，实行比质比价、竞价采购，在工程建设方面实行公开招投标，使可控费用大幅下降。
推动机制改革 提高资本经营效率
作为一个建厂只有十余年历史的新厂，珲电公司却有着与其它老国企一样的通病，企业办社会负担沉重、历史遗留问题较多等等，要建立现代企业制度，要提高企业核心竞争力，就必须对这些痼疾进行坚决的、大刀阔斧的改革。
按照稳妥进行、坚决推进的原则，简英俊为公司辅业制定了“公司扶持扶助；辅业自强自立；成熟一个剥离一个”的发展规划，在几年间实现了公司辅业与主业全剥离的目标。对检修总公司与各分公司的关系进行理顺，确立了内强管理、外拓市场的经营方针，使检修公司第一次尝试走出厂门、迈向市场，取得了前所未有的巨大进步。物资公司在实现全剥离后，在保证所购物资价格较上年降低5%的情况下，仍创利润百万元。后勤服务部门在努力提高服务质量求生存的同时，坚持面向市场求发展，建起职工超市和浴池，成立电脑服务中心，开发宽带网，开发职工全额集资楼，实行规范的物业管理，组建纯净水公司，使公司辅业呈现出前所未有的勃勃生机。
在资金紧张的前提下，本着“不求大，但求强；创品牌效应，低成本扩张”的原则，简英俊对公司多经进行大胆改革，使多种产业呈现良好的发展态势，逐步形成“两翼齐飞，双轮齐动”的发展格局。在他的积极运作下，多经所属连年亏损、扭亏无望的经贸公司成功破产，为公司挽回经济损失近两千余万元，对运输公司进行了股份制改造，对多经水泥厂的整体出售。使多经企业焕发了活力。
强化管理体系 完善监督机制
电力改革与发展的不断深入，给企业管理工作提出了新的、更高的要求，因此，管理工作不能“以不变应万变”，管理理念、管理模式必须要跟上当前的改革步伐，要有所创新、有所发展。
在简英俊的要求和指导下，公司重新修定了管理标准和工作标准。158个管理标准和635个工作标准涵盖全公司各项专业管理、各个部门和每一名职工，使公司的生产经营活动步入了规范化管理的轨道。在工作实践中，他深刻地体察到，完善的管理制度有效地促进了企业管理水平的提高，但为了确保管理制度能够得到长久贯彻，发挥实效，必须有好的机制做保证，否则将陷入用制度保证制度落实的怪圈。为此，必须建立监督激励机制和责任追究机制，不仅要靠员工的自律意识，更要依靠他律约束来形成有效管理。在充分调查研究的基础上，他制定了《双文明建设管理标准》，建立了完善的日常管理考核体系，实现了严谨细致、衔接有序的闭环管理模式，确保做到凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有据可查，从而使公司整体管理工作走向法制化轨道。为使全公司各单位进一步明确全年工作目标，本着分解量化、便于监督考核的原则，他在每年年初都要和公司32个主要职能部室和分场的负责人签定年度《综合承包合同任务书》，细化、量化部门工作任务，并对落实情况、完成质量、完成时间进行全过程管理、监督、考核、反馈，用定性、定量评价的形式逆向追究领导责任，有效促进了部门整体工作水平的提高。
以全员培训为契机全面提升队伍素质
“造物先造人”，简英俊对日本企业家松下幸之助的这句名言有着深刻的认识：员工队伍是企业的根基，是决定企业在市场竞争中能否成功的关键因素。
为此，他鲜明地提出“将我公司建成一个学习的集体”的号召，以创建学习型组织为导向，开展全员竞争上岗、主要岗位公开竞聘、“内部持证上岗”工作，为职工搭建自我职业生涯设计平台，鼓励全体职工岗位成材，推动了全员素质的提高。
本着合理流动，优化组合，提高队伍素质，调动员工积极性的思想，他一改过去重要岗位的任命制为竞聘制，两年间共有71个重要岗位实现了全公司竞聘；在全公司范围内开展了竞争上岗工作，共有160余名职工被调整岗位或内部待岗；“能者上，平者让，庸者下”已成全员共识，通过几年的实施，使员工素质不断优化，为企业发展积蓄了力量，备足了后劲。
对干部实行360度测评机制，有十余名干部被撤职、诫免或黄牌警告，有五名年富力强的员工走上领导岗位。打破按岗位工资计发奖金的办法，根据不同岗位在劳动强度、工作环境、责任大小及员工绩效考核结果等方面的差异，实行按岗位系数计发奖金的新方式，真正体现了多劳多得和重岗重奖的原则。
文化立企 建设企业家园
要想使企业更有实力迎接未来的挑战，全体员工只有同舟共济团结奋战，才能使企业立于不败之地，每一个员工才能从企业的成功中获得个人事业的成功和最大的物质利益。这就是简英俊坚持不懈打造文化立企，以人为本建设企业家园的出发点和归属点。
为培植企业深厚的文化底蕴，全面激发员工工作热情，简英俊亲自主持了公司企业文化建设，着重培植“企业即家园”的企业价值观，引导员工建设好企业是奉献社会的有效途径、要将企业做为自己的家园来建设，全面塑造员工爱厂如爱家的思想，努力培育员工主人翁责任感，并以此引导员工树立“今天我以公司为荣，明天公司将以我为荣”的实现自身价值理念。在工作中，简英俊大力支持职能部门的各种文化活动从而进一步熔铸企业文化。如 “我与珲电”征文和演讲活动、岗位能手竞赛活动、合理化建议活动，文娱、体育运动会，以及隆重的升旗仪式、青年文明号、青年岗位能手等系列活动开展的有声有色，使员工通过参加活动更深入地认识企业文化，努力营造团结奋进、积极向上的文化氛围。
“以人为本，就是要真正把职工放在心上，真心实意地为职工办好事、办实事”，简英俊是这样说的，更是这样做的。2001年，在公司资金极度紧张的情况下，他从吉林省电力公司借贷3600万元，为分流职工建起了8栋住宅楼，使分流职工得到妥善安置，每年他都抽出专项资金，对生产现场和家属区进行综合治理，为职工营造良好的生活、工作环境。为离退休职工扩大活动场所，添置活动器具， 2003年春节，离退休职工自发来到公司向经营者集团拜年，并呈送对联一副，上联是：“辞旧岁、政通人和、百业俱兴、得于正确领导”，下联是“迎新春、再展宏图、成就伟业、来自万众一心”。这副对联，不仅表明了全公司职工对以简英俊为首的公司经营者集团的认可和赞誉，更表明了全公司职工紧密团结、共创珲电美好明天的愿望和信心。
在简英俊的词典里没有“安于现状”这一词。做为党和国家培养的一名优秀的高层管理人员，他以勇于进取、不断开拓的奋进精神实践着“三个代表”重要思想，并且正在引领珲春发电有限责任公司走向更加辉煌灿烂的明天。
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