二、三年创业阶段的主要成果和基本经验
当我们满怀喜悦的心情跨入新的发展阶段时，有必要对三年创业所走过的历程、所取得的成果、所形成的经验，作一个认真的梳理、总结和提炼，以指导今后的工作。
集团公司组建以来的三年正值我国全面建设小康社会的战略机遇期，国民经济的快速发展拉动了电力需求的迅猛增长，为集团公司的发展提供了难得的机遇和巨大的空间。但是煤电油运的全面紧张和环保要求的不断提高，特别是电煤供求矛盾推动煤炭价格持续大幅上涨，对集团公司的生产经营带来了严峻的挑战。
面对难得的发展机遇和严峻的挑战，三年来集团公司党组坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真落实科学发展观，积极贯彻党中央国务院的各项方针政策，坚持以发展为主题，以经济效益为中心，以满足社会需求为使命，以奠定大唐百年基业、实现集团公司的长期稳定协调发展为目标，立足当前，放眼长远，抢抓机遇，加快发展，使集团公司沿着快速持续协调发展的轨道不断前进，每年迈出一大步，三年上了一个新台阶。概括起来主要体现在以下几个方面。
（一）着眼于长远发展，实现了“三个基本形成”
三年来，集团公司在抢抓机遇、加快发展的同时，努力为集团公司的长远发展创造条件。经过三年的努力，集团公司已经具备了快速持续协调发展的必要条件。
1. 基本形成了比较完整系统的发展战略体系
为使集团公司尽快走上快速持续协调发展的轨道，党组在集团公司组建伊始，就把研究和制定集团公司发展战略提到了重要日程。历经8个月的研究、讨论、修改、完善，在2003年集团公司首次工作会议上正式确定了“两型、四化、三个能力”的发展战略和“3、6、8”的发展战略目标，在2004年底完成了集团化、现代化、市场化、国际化、人才强企、企业文化和多种产业发展7个子战略的制定，从而形成了比较完整系统的集团公司发展战略体系。同时我们加强了战略的实施管理，适时对战略目标进行动态调整，根据8年目标4年即可完成的实际情况，为使战略目标继续发挥引导和激励作用，在2005年工作会议上，我们将8年分三个阶段的“3、6、8”目标调整为18年分三个阶段的“3、8、18”目标。发展战略体系的基本形成使集团公司进入了科学发展、有序发展的轨道。
2. 基本形成了集团化管理体制和运行机制
我们本着积极探索、慎重决策、稳步推进的原则，用两年的时间摸索出一个符合集团公司实际、切实有效的管理体制。在2005年工作会议上，正式确立了集团公司、分子公司、基层企业三级责任主体的集团化管理体制。
为使三级责任主体的权责真正落实到位，2005年对“组建年”印发的《中国大唐集团公司管理界面》作了修订，对三级责任主体在主要事项上的权力和责任进行了明确的划分和界定，对分公司充分授权，同时进一步修订、完善、汇编了248项管理制度，形成了比较完善的管理、监督制度体系。
经过一年多的实践，三级责任主体各司其职、各尽其责、协同配合的集团化管理体制和运行机制初步形成，集团化运作的效果也初步显现。特别是各分、子公司在统揽区域发展规划、协调各方关系、争取有关政策、履行企业义务、维护企业合法权益等诸多方面都发挥了重要作用。集团化管理模式的形成，为集团公司的发展奠定了体制基础。
3. 基本形成了具有大唐特色的企业文化
集团公司在组建之初就把培育具有大唐特色的企业文化提到了重要日程，制定了比较完整的企业文化战略，并以此为指导，从企业识别系统入手，把企业文化建设逐步推向更高、更深层次。2003年经过广泛征集、反复筛选，确定了统一的企业标识，得到了社会的称赞和全体员工的普遍认同；2004年形成了以《中国大唐》报、大唐电视、大唐网站为骨干，系统各企业密切配合的立体宣传格局，促进了集团公司与成员单位之间、企业与企业之间、企业与员工之间的交流与沟通；2005年又对企业理念作了进一步概括和提炼，形成了“同心文化”理念体系，标志着具有大唐特色的企业文化已经基本形成。三年来集团公司所取得的辉煌业绩极大地增强了广大员工的归宿感、认同感、荣誉感和自豪感。“务实和谐、同心跨越”的企业精神在全系统不断发扬光大，向心力和凝聚力逐步增强。
（二）着眼于增长方式转变，实现了“三个明显变化”
三年来，我们认真落实科学发展观，切实转变增长方式，提高增长质量，经过三年的发展，集团公司在规模迅速扩大的基础上实现了机组结构和区域布局同步优化、企业经济效益与社会效益同步提高，集中体现为三个方面的明显变化。
1. 资产质量明显提高
集团公司组建之初，资产状况较差，老小机组和空壳电厂多，大新机组少；机组分布在中西部地区多，在沿海发达地区少；人员多，历史包袱重，利润增长空间小，盈利能力和竞争能力弱。针对这种现状，集团公司党组确立了在快速发展中调整结构、提高资产质量的工作思路。经过三年的持续快速发展，取得了明显成效。一是通过资产重组成功解决了部分空壳电厂问题。二是通过对老小机组的扩建改造，在二次创业中解决了这些电厂的出路问题。三是在人员不增、反而略有减少的情况下，新增装机容量1780.8万千瓦，人均装机容量由组建初期的306.5千瓦提高到536.2千瓦。目前空壳电厂问题已基本得到解决。四是资产布局得到一定改善。三年来，集团公司在江苏、浙江、福建、广东、河北、四川、重庆等沿海和资产空白省（区、市）相继有733万千瓦的项目开工建设，占三年开工总容量的33.4%，有超过1200万千瓦的项目正在进行前期工作。在役和在建资产分布范围已由14个省（区、市）扩大到20个省（区、市），为集团公司的发展开辟了更加广阔、良好的市场空间。
2. 机组结构明显改善
一是火电机组的技术含量大幅度提高，结构不断优化。大容量、高参数、低消耗、低排放的火电机组迅速增加，平均单机容量由组建时的15.89万千瓦/台增加到20.76万千瓦/台，30万千瓦及以上火电机组的比重由组建时的53%上升到67.93%。其中60万千瓦机组由组建时的2台增加到14台，今年还将有15台机组相继投产。二是水电发展步伐不断加快。三年新开工水电项目11个，412.6万千瓦；三年累计新增水电容量123.5万千瓦。目前集团公司在建水电项目规模900万千瓦，水电在役机组达到397.5万千瓦。三是风电实现了“零”的突破。赛罕坝一期、六鳌一期、洮南一期共11.05万千瓦风电机组已经投产发电；赛罕坝二期三期、玉门、双辽等项目已经开工，赛罕坝四期、六鳌二期和辉腾梁项目已经核准。另外，集团公司第一个核电项目也已通过了初可审查。
3. 消耗性指标和污染物排放指标明显降低
为提高机组运行的经济性，集团公司深入开展了经济性评价工作，通过不断找出差距，持续改进工作，促进了各项消耗性指标逐年降低。供电煤耗由组建时的371.18克/千瓦时下降到357.51克/千瓦时，三年共下降了13.67克/千瓦时，累计节约标煤409万吨，折合原煤630万吨。综合厂用电率由组建时的7.32%下降到6.76%，三年共下降了0.56个百分点，累计相当于增加上网电量22.6亿千瓦时。
三年来，集团公司新投产机组和在建项目全部采用了脱硫和电除尘技术，“十五”重点脱硫项目已全部启动，有些电厂已经采用了脱硝技术；在建的云南开远电厂采用了目前我国最大的循环流化床锅炉；已投产的托克托三期2×60万千瓦机组和云冈电厂2×22万千瓦机组都采用了直接空冷技术；最近投产的王滩电厂采用了海水淡化和海水冷却技术；通过设备改造和加大环保设施投入,各项污染物排放率大幅下降,与组建时相比，单位发电量的烟尘、二氧化硫、氮氧化物、废水排放率分别下降了30%、4%、15%和45%。
（三）着眼于壮大集团公司实力，“三个能力”明显增强
具有较强发展能力、盈利能力和国际竞争能力是集团公司发展战略的重要内容。三年来集团公司的“三个能力”得到了明显增强。
1. 持续发展能力明显增强
一是储备了一批符合国家产业政策、条件较好的发展项目。目前集团公司处于可研阶段的前期项目4134万千瓦，其中国家鼓励发展的热电联产项目520万千瓦，煤电、煤电路一体化项目240万千瓦；已列为2006和2007年国家发改委开工项目的容量900万千瓦。二是在建规模已达1925.43万千瓦，其中包括龙滩和彭水两个大型水电项目装机容量近800万千瓦，这两个项目投产后，将对集团公司的水火比例和盈利能力产生积极的影响。三是集团公司整体实力不断壮大，树立了良好的社会形象，促进了筹资、融资能力的增强。四是理顺了管理体制和运行机制，形成了比较完善的管理、监督制度体系。五是培养锻炼了一支求真务实、能打硬仗的职工队伍。集团公司快速持续发展的项目、资金、体制和人才等条件都已基本具备。
2. 综合盈利能力明显增强
资产布局的优化、机组结构的改善、消耗性指标的持续降低和经营管理水平的不断提高，使集团公司的综合盈利能力明显增强。2004年下半年以来，虽然经营形势日趋严峻，但是销售收入在前两年分别增长20.38%、25.58%的基础上，2005年增长幅度达到33.92%；利润总额在前两年分别增长24.69%和16.64%的基础上，2005年的增长率达到17.52%。特别是集团公司组建以来，较好地控制了新机造价，30万千瓦火电机组平均造价4157元/千瓦，60万千瓦火电机组平均造价3960元/千瓦，分别比全国火电工程限额设计参考造价水平低549元/千瓦和187元/千瓦，为新机投产后的盈利奠定了基础，有力增强了集团公司的市场竞争能力和盈利能力。
3. 国际竞争能力明显增强
集团公司在立足于国内发展的同时，坚定地实施“走出去”战略，迈出了实质性的步伐。三年来，集团公司先后与俄罗斯统一电力公司、韩国电力公社、墨西哥国家电力公司、日本电源开发株式会社、澳大利亚塔斯马尼亚州水电公司等7个国际知名电力企业建立了战略合作关系，签订了合作协议，加强了人员往来和技术交流；分别与韩国电力公社、澳大利亚塔斯马尼亚州水电公司合作建设了甘肃玉门、吉林双辽风电和河南焦作九里山2×60万千瓦燃煤机组项目；与美国AES公司在合作经营阳城国际发电有限责任公司的基础上，探讨了进一步合作的意向；技术服务输出迈出了重要步伐，陡河电厂承包的越南协孚电厂的生产运行和维护工作得到业主的高度评价，田家庵电厂与土耳其BIGA电厂签订了技术服务输出合同。这些国际交往及合作项目，为集团公司树立了较好的国际形象。
三年创业阶段不仅取得了丰硕成果，而且积累了宝贵的经验，概括起来主要有以下几点：
认真落实科学发展观，始终坚持以发展为主题不动摇，是集团公司快速发展的根本。发展是硬道理，是我们党执政兴国的第一要务，也是企业立于不败之地的根本。集团公司组建之初，面临着诸多矛盾和问题，工作千头万绪，集团公司党组坚持抓主要矛盾，把加快发展作为工作的主题，以发展带动各项工作，以各项工作促进发展。三年来，每年面临的困难和问题虽然有所差别，工作侧重点也有所不同，但每年的工作思路都以发展为主题一以贯之，毫不动摇，始终强调抢抓机遇，加快发展，坚持以科学发展观统领全局，坚持在发展中化解矛盾，在发展中解决问题。三年来，集团公司不仅实现了快速发展，而且实现了规模和效益同步增长，同时又在发展中基本解决了资产划转时的遗留问题，为今后的长期稳健发展奠定了坚实的基础。
科学制定和有效实施发展战略是集团公司快速发展的前提。发展战略是对企业长期发展的总体谋划，科学的发展战略对于企业的持续健康发展具有重要的引领和指导作用。集团公司组建之初就以科学慎重的态度制定了集团公司发展战略和相关的子战略，形成了比较完善的战略体系。三年来，集团公司党组始终坚持以发展战略为统领制定每年的工作思路和奋斗目标，坚持脚踏实地、真抓实干、分步实施，从而保证了发展战略阶段性目标的实现，使集团公司的发展始终沿着发展战略确定的方向扎扎实实地不断向前推进，这是集团公司持续快速发展的前提。
建立符合集团公司实际的集团化管理体制和运行机制是集团公司快速发展的重要保障。调整生产关系是为了促进生产力的发展。建立使企业高效运转的管理体制和运行机制，对于有效整合资源、调动各方面的积极性和创造性、充分发挥整体优势具有不可替代的重要作用。集团公司高度重视管理体制和运行机制的创新，从组建之初就进行了积极的探索，经过两年的实践，建立了符合大唐实际的、行之有效的、以三级责任主体为基础的集团化管理体制，形成了各司其职、各尽其责、协同配合、高效运转的运行机制，调动了各个方面的积极性，呈现出万马奔腾共谋发展的良好局面。这是集团公司快速发展的重要保障。
建设体现大唐特色的企业文化是集团公司快速发展的精神动力。员工的积极性、主动性和创造性是企业发展的不竭源泉，企业文化对于员工的精神状态、行为方式和工作作风都具有潜移默化的影响。集团公司组建以来始终坚持以人为本，把培育体现时代特征、企业特点的企业文化作为一项重要的战略工程来抓。三年来，在取得快速发展骄人成绩的同时也培育了自己的企业文化。在企业文化的形成过程中，坚持用现实的业绩和发展愿景鼓舞人，用正确的理念团结人，用对员工的关怀爱护感染人，用合理的分配制度激励人，逐步形成了“心气足、人气旺、风气正”的“同心文化”和“务实和谐、同心跨越”的企业精神，这是对集团公司三年发展实践经验的归纳、提炼和升华，是集团公司快速发展的精神动力。
大力营造良好的外部环境是集团公司快速发展的重要条件。厂网分开后，发电企业已成为市场竞争的主体，企业的发展需要一个和谐的外部环境和良好的公共关系。集团公司组建以来，在发展中始终坚持为地方经济发展服务的原则，在与合作伙伴的合作中坚持多赢的原则，在产权纠纷等涉及企业利益的问题上坚持互谅互让、顾全大局的原则，认真履行社会责任，逐步树立了“求真务实、诚信守约、依法经营、规范运作”的形象，建立了良好的公共关系。在争取项目、合作开发、资产重组等各项工作中都得到了国家有关部门、各级地方政府和有关合作方的大力支持。良好的外部环境是集团公司快速发展的重要条件。
这些经验是集团公司三年创业实践的结晶，是一笔宝贵的精神财富，对发展战略第二阶段的五年乃至更长时期的发展都具有重要的指导作用，值得我们倍加珍惜，并不断发扬光大。
在回顾成绩、总结经验的同时，我们必须保持清醒的头脑，不能忽视所存在的问题和差距。
一是干部职工的思想观念虽然有了明显转变，市场观念有所增强，但与形势和任务的要求相比还有较大的差距。竞争意识仍然较弱，开拓创新精神不足，特别是掌握市场经济理论、适应市场、驾驭市场的能力亟待提高。
二是集团公司整体上虽然取得了较好的经济效益，实现了规模和效益的同步增长，但各成员企业的经营状况很不均衡。利润来源主要集中在几家盈利大户，多数企业属于微利或持平，部分企业尚处于严重亏损状态。而且集团公司在盈利企业中所占股份偏低，而在亏损企业中的股份偏高，集团公司的总体盈利能力还需要进一步增强。同时还应特别指出的是，我们目前的效益是在电力需求高速增长的条件下取得的，一旦市场情况发生变化，设备利用小时下降，竞争将更加激烈，这是我们将面对的新的考验。
三是集团公司的机组结构和区域布局虽然得到了明显的优化，但仍不尽合理，老小机组还占有一定比重，水电和新能源比例依然偏低，结构调整的任务仍很艰巨。
四是集团公司的安全生产虽然一直保持着平稳态势，但一般事故仍时有发生，人身伤亡事故没有杜绝，责任制没有完全落实到位，安全隐患依然不少。特别是对重大危险源的管理尚需进一步加强，员工的安全意识有待进一步强化，安全生产的基础还需进一步夯实，安全生产必须常抓不懈，警钟长鸣。
三、发展战略第二阶段的指导思想和奋斗目标
从今年开始到2010年是集团公司发展战略的第二阶段，在实施集团公司发展战略中具有承上启下的作用。科学地制定并确保这一阶段奋斗目标的实现，对于集团公司的长远发展具有重要意义。
（一）今后五年集团公司面临的形势和外部环境
集团公司发展战略第二阶段正值“十一五”时期，是我国全面建设小康社会的关键阶段。党的十六届五中全会对这一时期的国内外形势和经济发展环境作出了科学分析和判断。总的来说，今后五年我国面临的仍将是一个机遇和挑战并存、机遇大于挑战的环境，是一个总体上有利于促进经济社会发展、但不利因素也可能增多的环境。
党的十六届五中全会确立了以科学发展观统领经济社会发展全局的指导思想，提出了到2010年人均国内生产总值比2000年翻一番和单位国内生产总值能源消耗比“十五”期末降低20%左右两个具体目标。据此判断，今后五年我国经济发展将呈现以下特点：一是继续保持平稳较快的增长速度，存在的一些突出矛盾和问题将在较快发展中得到解决。二是经济结构调整的步伐将进一步加快，企业自主创新能力将明显增强，高科技产业、高附加值产品和循环经济会得到较快发展，高耗能、高污染产业的发展将受到严格限制。三是建设节约型社会全面推进，能源资源利用率显著提高，单位能耗逐步下降，电力弹性系数呈降低趋势。四是城乡和区域发展将更加协调，电力发展的薄弱环节将逐步得到改善。五是改革的力度将进一步加大，特别是重点领域和垄断行业的改革将取得重大突破，电力行业的改革也将逐步深化。
从上述特点看，今后五年既有促进电力需求增长的因素，也有制约电力需求增长的因素。电力需求仍有较大的增长空间，预计增长速度不会低于10%。但是由于近两年机组投产比较集中，去年全国投产机组约7000万千瓦，增长15.8%；今年投产约7500万千瓦，增长14.64%。发电能力的增长高于电力需求的增长，必然导致设备平均利用小时下降。今后五年煤炭供需大体上可以保持平衡，但由于国家已决定放开煤炭价格，取消电煤价格临时性干预措施，由煤电双方自主确定交易价格，使不可控因素增加。此外，随着电力供需状况的缓解，竞价上网的范围和电量将扩大和增加。因此，今后五年对发电企业来说，仍然是机遇与挑战并存。我们面临着设备利用小时下降、发电成本上涨和竞价上网力度增大带来的三大挑战；面临着资本金不足、电热费回收困难和资产负债率不断提高三大经营风险。同时我们也应看到自身所具有的三大优势：一是快速发展带来的优势。尽管今后五年发电设备利用小时下降，但由于集团公司新机投产多，发电量和销售收入总量仍然会保持高速增长。二是管理体制优势。随着集团化管理体制的完善和二级责任主体履职能力的提高，各地区企业的合力将进一步增强，在统一争取上网电量、统一控制煤价、统一组织回收电热费及争取地方政策支持等方面将发挥更大的作用。三是结构调整带来的优势。三年来投产和新开工的机组绝大多数都是大容量、高参数机组，供电煤耗低、竞争能力强，水电也将进入投产高峰期，集团公司整体盈利能力将会明显增强。只要我们能够正确认识客观形势和外部环境，辩证地看待存在的困难和问题，善于发挥自身的优势和潜力，重视并善于规避经营风险，就一定能够化挑战为机遇，变压力为动力，促进集团公司发展得更快、更好、更强，如期实现集团公司发展战略第二阶段目标。
（二）集团公司发展战略第二阶段的指导思想和奋斗目标
发展战略第二阶段的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻十六届五中全会精神，坚持以科学发展观统领全局，以发展为主题，以安全生产为基础，以市场为导向，以结构调整为重点，以提高效益为中心，以科技进步为支撑，全力做强电力主导产业，稳妥发展与电力相关的多种产业。以改革为动力，努力推进体制创新、机制创新、科技创新和管理创新，大力推进节约型企业建设和企业文化建设。以领导干部队伍、“三高人才”队伍和专门人才队伍建设为重点，全面实施“人才强企战略”，为集团公司发展提供人才保证。在为全面建设小康社会服务、为国民经济发展大局服务的同时，使集团公司不断做大做强，成为在国民经济和社会发展中具有重要作用和地位的大型企业集团。
根据上述指导思想，我们把集团公司发展战略第二阶段定义为快速持续协调发展阶段。快速，就是要继续保持三年创业阶段快速发展的态势，在做大中做强，以做强促做大，并在快速发展中解决前进中的问题；持续，就是要提高可持续发展能力，保持稳步发展，不能忽高忽低；协调，就是要做到企业效益与社会效益相协调、集团各企业间的发展相协调、企业发展与员工发展相协调。
要实现快速持续协调发展必须完成以下任务：从加强管理入手，不断完善集团化管理体制和运行机制；按照建设创新型国家的要求，认真落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要》，积极开发和利用好能源、环境保护及相关新技术，进一步做大做强电力主导产业，实现电源布局合理，新能源比重提高，电源结构明显改善；加强节约型企业和环境友好型企业建设，消耗性指标达到国内先进水平，环境保护指标符合国家标准；加快多种产业发展，初步形成多种产业与发电主导产业相互促进、协调发展的新格局；积极推进企业增长方式的转变，实现资产规模和经济效益同步增长；进一步推进现代化和国际化进程，大力推进科技创新和管理创新，逐步拓展国际发展空间；大力实施“人才强企战略”，为集团公司的持续快速协调发展提供人才保证；加大企业文化建设力度，进一步完善具有大唐特色的企业文化。
实现集团公司发展战略第二阶段目标分两步走：第一步是到2006年末，实现新的“五个突破”，即：发电装机容量突破5000万千瓦；发电量突破2500亿千瓦时；销售收入突破700亿元；利润总额突破40亿元；全员劳动生产率突破40万元/人·年，做到规模和效益比集团公司组建时全部翻一番，实现用四年时间“再造一个大唐”的目标。第二步是到2010年末，发电装机容量达到8000万千瓦以上；发电量达到4200亿千瓦时以上；销售收入达到1100亿元以上；利税总额达到200亿元以上；全员劳动生产率达到70万元/人·年以上，实现规模和效益在2005年末，即在完成发展战略第一阶段目标基础上再翻一番，进入世界500强企业的行列。
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