2005年度中国大唐集团公司文明单位
奏响管理创新交响曲
——记株洲华银火力发电有限公司
管理是企业永恒的主题。加强管理是企业内在的需要，创新管理是企业发展的不竭动力。
作为一个有近50年历史的老发电企业，在现代日趋复杂、日益激烈的市场竞争中，如果不以超出常规谋发展的思路，没有不断创新的管理理念，就不可能实现企业的长期、持续、健康发展。株洲华银火力发电有限公司把管理创新作为超越自我、超越过去，实现企业发展、跨越的根本动力。
创新机制管理——激发工作活力
科学有效的管理是企业实现效益最大化的根本。管理工作的不断创新使株洲华银火电公司各项工作迈上了一个新台阶。
该公司管理以“突出重点，关口前移，重心下沉，可控在控”为出发点，首先从机制上下功夫，先后建立了四大管理平台，即：创一流管理平台、安全性评价管理平台、经济性评价管理平台、技术监控管理平台。每个平台都针对某个方面给有关部门、有关工作、有关员工一个施展才能、展现智慧的空间和舞台。如在创一流管理平台中，建立起公司、部门、值（班组）三级同类可比、相对先进的创一流平台，将26个指标进行逐级分解、量化，使每个指标都有责任部门、责任人和目标值。建立日分析、周考核、月总结等严密的考核、考评管理机制，使部室、班组和个人有压力、有指标，全面量化、细化、分解创一流考核指标，并在MIS系统中实时互动、动态排序、公开透明。同时，以指标对标为龙头，从找指标差距入手，通过对指标排序、分析，与自己比、与部门比、与先进水平对比，找准指标位置和差距，确定工作目标和定位。部门间一流指标的考核与排序结果，不仅成为员工收入的依据，而且也是相关部门责任人责任制量化和工作业绩的考评依据。在2004年集团公司创一流排序中株电落至倒数第二时，公司党政一把手就扣除自己月奖100%；副职扣除月奖50%。如哪个部门连续3次排序在最后，将追究其中层领导责任，直至免除中层领导职务。同时，全面落实降油耗、降煤耗、降厂用电行动计划，采取定目标、定责任、定时间、定奖惩的“四定”手段，很快使各项经济指标有了显著的改善，2005年底油耗同比降低5930吨，供电煤耗同比降低4.41克/千瓦时，厂用电率降低了0.18%，非计划停运比去年同期减少9次，在中国大唐集团公司48家火力发电企业中创一流排名由2004年倒数第二升至前12位。
安全生产是发电企业的根本。生产管理则以“落实责任，夯实基础”为主线，努力营造以人为本的安全文化。制定了设备点检定修、安全生产点监定责、文明生产点检定责、燃煤效能监察点监定责四大责任制。在安全生产点监定责过程中，对整个生产过程中人、机、环境运作进行定期、定点、定对象的数据化安全管理，专业安监人员明确自己的具体监督目标、监督对象，本着“按系统，分层次”的原则，按照“对标、对表、对照”的要求将各自的监督内容表格化，确定点监对象、内容、标准、时间或周期，形成“点监工作表”，对表、对时开展点监工作。督促安全生产活动在对照标准的状态下健康进行。安全管理工作做到了“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督”。安全监督体系的主管对安全监督工作全面负责，对点监定责实施情况进行管理和考核。各专业安全员又是点监员，负责对本专业及相关专业部门的安全生产进行监督。安全生产点监定责工作的开展，使株电安全局面持续稳定，安全生产达1966天。集团公司2005年12月对株电公司安全性评价复查后，综合得分90.2%，获得较高评价。
不断的创新管理，是株电人执着的追求。他们引入赋权管理、全面预算管理、闭环管理、执行等先进管理理念。他们向管理要效益，做好“量、煤、价、费、利”五字文章，如全面预算管理就是加强公司经济调控的有力措施。预算管理委员会对公司利润实现、成本监控、市场营销三个中心所提出的预算方案的运行情况进行全过程的跟踪，实行目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理，将经营目标和考核办法层层分解至部门、班组、个人，实现了生产经营量、本、价、利的全过程可控在控；公司加强经济活动分析，逐一排查解决影响经济指标的不利因素，分析偏差，用分析出的结论指导公司经济工作，千方百计降低成本和机组消耗水平，这一管理模式在扭亏增盈活动中发挥了重要作用。2005年上半年由于煤价大幅飚升，电价执行不到位，公司亏损6000多万元的情况下，积极开展扭亏增盈、建节约型企业、降热值差、降标煤单价等八大行动计划，整合好内部废弃的能源和资源，运用循环经济理念进一步节能降耗。千言万语跑电价，千难万苦跑煤源，千方百计多发电量，年底一举实现扭亏增盈的目标。
另外，首席技工制、工作承诺制、“合理化建议”网上征集等各项管理新思路、新举措也纷纷出台。由此，公司各项工作呈现一片生机。
创新窗口服务——展现株电风采
“创湖南窗口，争大唐一流，树株电品牌”是株电公司的目标所在。他们是这样想的，也是这样做的。他们以企业文化宣贯为契机，倡导公司内部的人文环境与社会的和谐氛围，极力打造文明、和谐、优雅的生产工作环境。他们把“同类可比、相对先进的经济技术指标，清洁文明、舒适和谐的生产（工作）生活环境，底蕴深厚、个性独特的企业文化氛围，蓬勃向上、精干高效的企业员工团队，闭环规范、简单实用的企业管理标准，热情周到、便利快捷的办事接待程序，执行到位的检查考核标准”作为窗口标准的要求，40000字的《窗口标准》从7个方面，35个具体标准规范了部门和员工的行为，首先要求员工在办事和服务的过程中要进行换位思考，对客户建立一站式服务、预约式服务方式，对外的往来和办事按照简单、实用、可控、便捷的思路确定工作流程，在公司办公大楼大厅设立办公信息触摸查询系统，凡来公司办事人员一经触摸查询，办事程序一目了然，使机关办事作风和方式进行彻底的转变，树立机关办事的新形象。其次对生产的各项技术经济指标、文明生产、文明办公、文明用语、接待服务、生产、生活区的环境等进行规范，同时纳入公司的文明监督、检查与考核。
他们把点检定修的管理理念还延伸到文明生产、燃料效能监察、劳动纪律管理中，制定了文明生产点监定责制。为使公司全体员工树立文明生产意识，自觉遵守文明生产的各项规章制度，搞好公司的文明生产，组成了由各部门一把手负责的文明生产保证体系、各文明生产专（兼）责的监督体系，监督制止违规吸烟和嚼槟榔、着装不正确等行为以及施工单位施工造成设备、设施、场地、建筑物损坏等现象。只要是与文明生产有关的任何事，都有点检定责的责任人，考核奖金则从50—2000元不等。形成了文明生产管理人人抓，不文明生产现象个个管的良性循环局面，使株电员工的文明意识不断增强，文明素质不断提高，生产现场和办公场所整洁有序、清洁典雅、和谐温馨。
创新竞争机制——强化人才理念
企业的竞争归根结底就是人才的竞争。要实现公司长远发展，就必须有一支高素质、打硬战、善拼搏的员工队伍。着力培育鹰一样的个人，勇于搏击长空；培育雁一样的团队，勇于迎接挑战；“做鹰一样的个人，创雁一样的团队”就是株电的人才理念。株电引入竞争机制、激励机制，在全公司进行了全面择优竞争上岗。通过考试、考核相结合，有1200多名员工重新上岗，200多名员工进入转岗培训、虚拟岗位培训学习，同时可以参加岗位竞争。有一位进入转岗培训后又竞争上岗的员工深有感触地说：“转岗培训的经历，使我终身难忘，它让我感到‘狼’真的来了，它也让我在反省中看清了自己的不足；更为重要的是，它让我明白了一个道理，要想走出‘困境’，决不能怨天尤人，只有加倍努力，才能拥有自己的一片蓝天”。现在广大员工都清醒地认识到：“今天工作不努力，明天努力找工作”的深刻含义。通过这些竞争机制、激励机制的实施，员工普遍增强了对工作的责任感、紧迫感，更加珍惜自己来之不易的岗位，爱岗敬业的意识不断强化，对改革的承受力大大增强。在今年岗位精减200余人，又增加2台310MW机组的情况下，他们首次圆满地完成了3#机组A级检修，实现了水压、冲转、并网三个一次成功，比计划工期提前18天竣工，并实现了真正意义上的236天无临检、无非停。各项技术经济指标明显提高，经受住了迎峰度夏大负荷的考验，在7月份发电6.21亿千瓦时，利用小时714小时，创造了株电历史上单月发电量和机组利用小时的最高记录。
株电公司把规划好人才战略、抓好培训作为事业留人的关键。他们注重选人、育人、用人机制的创新。以各层次的虚拟岗位培训为重点，分岗位、分层次，从提高员工专业技术技能、综合素质等多方面着手组织综合培训。倡导以员工职业生涯设计为主线，根据员工自我规划的近期、中期、远期目标，实行双向选择，建立“班组长、专工、中层领导、公司领导”四级骨干人才库和备用人才库。采取短训班、中训班、长训班、学历证班的形式，把事业留人的工作落在实处。2005年全员培训率达到87%，职业技能鉴定率32%，特殊工种持证上岗率100%。公司举办各种专业技术培训班28期，培训人员2056人次。组织各类考试22次计1620人次。为满足生产和管理工作的需要，派出参加各类培训班共60多批次近200人。职工在其他各类大学毕业50多人，职工队伍的学历结构和素质得到进一步改善。
一系列管理新举措使株电的各项工作跨上了新台阶。2005年株电公司完成发电量54.38亿千瓦时，提前19天完成发电任务，超发电量1.4亿千瓦时，机组利用小时达6251小时，创历史新高；实现安全生产1943天；创产值14.8亿元，实现利润3133万元；公司创建的基建MIS信息系统荣获全国企业管理现代化创新成果二等奖；2005年被中国大唐集团公司授予先进基层党委、文明单位。
株电公司管理理念的更新和变化，就是在文化的统领下，在文化“润物细无声”的作用下，使员工的观念变了、态度好了、积极性高了；公司的管理思路宽了、起点高了、理念新了。他们以“全过程文化统领，全方位人本贯穿”的管理理念，实现了公司在管理上的新跨越。
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