2005年度中国大唐集团公司先进工作者
陡电的领路人
——记大唐国际陡河发电厂厂长、党委书记李春生
陡河发电厂，30载历练成就的一部辉煌乐章。2005年，陡电人走过激情奋斗的岁月。发电量完成103.69亿千瓦时，提前24天完成全年发电任务；连续三年发电量超百亿千瓦时；非计划停运2次；截止12月31日实现安全运行617天；被评为集团公司一流企业……硕果压枝，累累收获中倾注了一个人全部的心血，他就是陡河发电厂党委书记兼厂长李春生，一个执著的领路人。
行成于思
“只有我们适应市场，而不是让市场适应我们。”这是检修公司首次承担60万千瓦机组检修时最深刻的体验，也是最丰厚的收获。当时，对检修公司能否拿到检修大容量机组的市场“签证”，谁心里都没底。李春生的态度是坚决的：“创公司品牌，树陡电形象”，即使赔本也要赚一声吆喝。为了打好这第一仗，他带着检修公司的领导专程到大唐盘电征求意见。在被誉为“陡电检修史上第一抽”的盘电3号机组60万千瓦机组抽转子过程中，李春生忍着腿部静脉曲张的疼痛，在现场足足盯了6个小时，在场的人对陡电厂领导与检修工人的“上下同心”深有感触。
企业发展需要战略，更需要具有战略眼光的领导者。用心把脉电力行业之“势”，让检修外出闯市场，李春生这一步棋为检修公司的发展走出了精气神儿。从1998年第一次走出家门，到2005年实现历史最好水平的对外创收3059万元，八年困苦艰难玉汝成。火电施工二级资质证书、ISO9001质量体系认证注册证书和电力工程及配套设备制造和安装监理资质证书，健全的法人结构，都为检修公司的可持续发展奠定了坚实基础。
事实上，早在1996年陡河发电厂划归北京大唐发电股份公司（现大唐国际发电股份公司的前身）时，敏锐的李春生便已着手谋划陡电的长远发展。一个老厂怎么发展，发展之路如何走，是要有一个系统的思考，要有详尽的谋划，要有得当的措施，要有具体的步骤。欲建非常之功，必须非常之手段——
依靠科技加强设备治理改造，达到设备的“强身健体”；
内部体制改革，精干发电主体，分离附属，形成陡河发电厂、检修公司和实业总公司三大主体格局；
DCS改造，从闸把到鼠标，就变出了设备“硬件”升级与管理者“软件”提升的共赢；
点检定修，由“修”到“管”，又迈出了陡电超越自我、完善设备科学管理的一大步；
为实业总公司谋求新的经济增长点的探索步伐从未停止，转换经营机制吹皱了一池春水，多元化、民营化的多经发展思路为实业总公司带来了经营活力；
……
李春生和他的助手们成功地运用市场机制的杠杆撬动了老厂的产业结构调整，并引领陡电踏上了一条充满艰辛也充满光明的轨道。十年磨砺，打造出陡电的竞争优势；八年体制调整，让陡电度过了阵痛期。将自身改革与发展置于国家整个电力体制改革和集团公司、大唐国际发展战略之中，不断深化企业内部改革，致力于设备技术更新改造，使陡电管理体制和运作机制更加科学高效，综合实力日益提高。
身体力行
“我是陡电的第一管理者，我第一要管好的就是自己。”李春生如是说。
他常说，能自律是对领导干部的基本要求，领导干部不仅要有本事、肯实干，而且要干净干事，当好表率。他对自己严到苛刻，严到被亲人指为不近人情，严到身边的工作人员都对他心生敬畏。他们知道，与李书记共事可以长见识、长本事；但他们更加明白，李书记对于那些工作上拖泥带水、作表面文章的现象深恶痛绝，批评起来不留情面。
2003年，担任多年党委书记的李春生开始兼任厂长，党政一肩挑，他的压力和工作量是可想而知的。
但是，他始终认为，没有调查就没有发言权，生产上的大事小情他都一定要先弄个清楚明白。7号炉3号角发生着火事件引起了全厂重视。李春生亲自参加了锅炉队空预班的安全日活动，与大家坐在一起分析讨论事故原因。3号机组突发多台POC站同时死机的重大险情，一旦系统内外出现扰动，后果不堪设想。接到险情报告，李春生火速赶到现场。他和其他几位厂领导现场指挥，组织技术力量查找故障，分析原因，制定事故处理方案。经过3个小时奋战，各POC站陆续启动成功，3号机组恢复可控。
看看煤场存煤，看看机组运行状况，和职工们唠唠嗑儿……这些年来，每天去现场转转，他才觉得心里踏实。
2006年元宵节前夕，在北京开完会的李春生率队直奔潮州。原本打算在春节前去的，因他患重感冒推迟了，可潮电项目部职工的衣食住行他一直搁在心里放不下。元宵节，他要和职工们一起吃团圆饭，要亲自为他们解决缺少生活设施的问题……这样的奔波对于他是再平常不过了。
几年来，陡电的领导层走了一个又一个，在新一届领导班子中，李春生是元老了。他当这个“班长”，却不是“家长”，他强调民主管理，不搞一言堂，并注重发挥副职作用，给他们提供发挥才干的舞台。公生廉，廉生威。陡电的领导班子和谐团结，一心向发展，在职工心中树起了良好形象。
志存高远
外冷内热。所有熟悉他的人时时刻刻都能感受到他严肃外表下的一份炽热：为了陡电的发展。
“他是把陡电的发展、把职工的利益放于长远的大利之中，而非三五年之小功。”人们打心里服他。
2005年4月，王滩电厂建设正如火如荼，而李春生早已相中了该厂机组维护这块大蛋糕。尽管当时条件并不成熟，但李春生提出为检修公司发展大计要先下手为强，树立服务意识，抢占市场份额。随即陡电成立了王滩电厂项目部，并派驻专业骨干提前进驻王滩。为配合机组整体试运，陡电分批安排进驻王滩电厂达110人，其间，人员招聘、上岗、培训，办公、生活用品的购置及车辆配备等全部就位，为年底接管该厂维护工作打下了基础。
2005年，随着大唐国际发电公司的快速发展，又从陡电抽调了不少人到新的工作岗位。李春生认为，这于大唐国际发电公司、于陡河发电厂、于职工本人是多赢的好事。一来岗位出现空缺可以激活厂内人才的流动，选择年轻有为的干部为陡电的管理层注入新生力量，同时也为职工施展才华提供了更宽阔的舞台；二来调离的人在新岗位上发挥才智，同样是为大唐的发展做贡献；第三就是陡电三年来积极实施减人增效战略，变人员多的劣势为人力资源的优势。
把陡电建成大唐的人才基地。他这样自信。大唐发展需要人，我们不打锛；家里有困难，我们自己克服。他这样坚定。
发电量、厂用电率、供电煤耗……李春生对这些数字烂熟于胸。他明白，这些数字牵系着大唐国际和陡电的生产经营指标，牵系着全厂职工的切身利益，一定要算细账。于是，他提出了全员“人人都做经营者，效益就在我手中”的经营理念意识。他注重量化分析，并通过对这些数字的梳理迅速转化为定性的决策。
走一步看两步，心里想着第三步。2006年初，李春生在对形势准确分析后，组织谋划出陡电的中期发展规划，又把员工的目光引向明天。
心宽如海，心明如镜，心坚如钢。李春生就是带着这样的一颗心，装着陡电未来发展的宏伟蓝图，带领陡电走向更加美好的明天。
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