在数字中展示成绩，在目标中描绘蓝图，既有经验成果的分享，又有行动纲领的指南。细细研读集团公司总经理翟若愚所作的2006年工作报告，我们在激动中增添几份自豪与信心，也平添几许责任与压力。正如湖南分公司总经理魏远所说，我们与集团公司是影形相随的关系，要充分理解与共享集团公司的经验和成功。今年是集团公司“效益年”，围绕这个中心工作，我们对翟总报告中提到的“加快由生产型向经营型转变”的论点特别进行了学习与领会。
“加快一个转变——加快由生产型向经营型转变”，出现在翟总报告中关于2006年工作思路的第一条；“强化以经济效益为中心的观念，促进企业由生产型向经营型转变”，翟总在谈到2006年重点工作时，再次把它列为第二条重点工作并进行了详细阐述。一个观点，两度出现，位置醒目，并运用了较大篇幅，足见集团公司的用心和它的重要性、迫切性，毋庸置疑，加快实现由生产型向经营型的转变已成为我们的当务之急。笔者认为企业实现从生产型向经营型转变，领导意识是关键，创新发展是动力，细节管理是保证，队伍建设是基础，所以要从转变领导意识、创新发展思路、强化细节管理、打造高效团队入手，树立导向讲效益，突出重点抓效益，创新管理促效益，为集团公司效益年交上一份满意的答卷。
转变领导意识。解放思想，更新观念，最重要的是转变领导的观念，不能领导生病，群众吃药。这是翟总谈到转变领导观念的重要性时一句深刻的话语。
当今电力市场，煤电相争，群雄竞起，在专家预测2006年全国电力市场供需基本达到平衡时，湖南更是迎来水、火电机组的“丰产期”，一年内将有400万千瓦新装机容量相继投入运行，在我们面前是比2005年更为严峻的生产经营形势。昔日“埋头苦干”就可“低头数钱”，如今风云变幻的市场形势要求我们既要“埋头做事”，更要“抬头看市”，树立市场意识、竞争意识和效益意识，注重机遇和时间，方能变被动为主动。领导者无疑是其中的关键，具有举足轻重的作用。
针对新机组大都在一季度后投产的特点，耒阳电厂拟定了一季度抓利润点、二季度抓成本点、三季度抓盈亏点、四季度抓目标点的工作重点。一季度以其用电旺、电价高而成为我们用心“经营”的首选。耒阳电厂提出了“奋战90天，确保20亿”，实现一季度开门红的工作目标，就是要在新机投产“开花”前把全年电量任务抢出来，掌握主动。
创新发展思路。发展要有新思路，说起来容易，做起来难。百万电厂规模具备后，怎样发展？兄弟电厂扩机时，如何生存？是我们经营管理者不能回避的问题。
创新不是革命，是在现有基础上的改进提高，是对困难与现实的超越。我们主张不同的时期，不同的工作思路；不同的形势，不同的工作重点；既注重安全生产，又关注效益扩张；既壮大主业，又发展多经。为此，耒阳电厂确立了2006年的重点工作，即主攻电价、电煤两个难点，狠抓安全生产、节能降耗两个重点，力促三期工程、向粤送电，发展多经两项工作。耒阳电厂将通过夯实基础，提高企业的持续竞争能力；通过营造和谐的外部环境和良好的公共关系，提高企业的盈利能力；通过三期扩建、向粤送电，壮大企业发展的规模和效益优势；通过发展多经，培育企业新的利润增长点。
强化细节管理。所有伟大的事业和目标都是细节的凝聚，点点滴滴成就企业的方方面面。所以，抓住了细节，也就抓住了千里之行始于足下，实行精细化管理是由生产型向经营型转变的必经之道。
2006年，耒阳电厂将把细节管理贯穿始终，强化计划刚性，强化预算约束，强化支出管理，同时按照魏远总经理“日核指标、周核成本、月核利润”的思路，细化目标，细化责任，细化周期，踏踏实实地做好安全生产、节能降耗这篇文章，使全厂生产经营指标朝着更有利于效益的方向发展，朝着一流的目标迈进。
耒阳电厂推出了节能综合指标考核管理办法，将节能综合指标分解为7个一级指标、15个二级指标，落实到部门，量化到不同机组、值际、班组、岗位和责任人，并分别施行年度和月度两次考核。如热值差指标，按每增减100千焦/千克进行奖、扣，由燃管部承担50%的责任，生产管理及监察人员担当另外50%责任，这种责任归属在我厂还是头一次。
在策划部，我们已要求每日有专人对每天的负荷情况、生产指标进行跟踪、分析、督促，每星期出一份生产、经营分析报告，确保做出的负荷预测达到较高的准确度。
打造高效团队。市场是实力的竞争，更是人才的竞争。跑电煤、攻电价、争电量、吵电费、和电网，这是我们经营工作中的难点、重点，加上三期工程、多经工作，这些都要求我们有一支懂政策、精技术、会经营、善管理的高效团队。没有人才队伍做基础，经营管理只能是纸上谈兵。
耒阳电厂拟制订并实施人才强企战略的“112”人才工程，全力构建具有耒电特色的人才资源配置、教育培训、评价使用、激励保障四个体系。如值长享受中层干部待遇，但每年一次进行末位淘汰；人才库不搞终身制，一年一刷新，如司炉人员每年燃烧工况好、灭火次数最少、经济指标最优的进入人才库，一年内享受人才待遇，来年再推陈出新。
要加强班组建设，提升班组管理水平。班组建设是管理，而不是一个活动。电厂的安全生产、节能降耗最终都要落到班组，通过各班组卓有成效的工作去落实、去完成。班组是企业的细胞，但最短的木板决定装水的容量，班组建设的重要性不容忽视。我们要转变考核观念、分配观念，推行绩效管理，既为班组减负，又使班组建设真正融入全厂经营工作，使我们的基础更加夯实，人气更加凝聚。
2005年，耒阳电厂把运行职工文化节作为企业文化建设的重头戏，收到了意想不到的好效果，今年我们仍将在凝聚人心、鼓舞士气上花心思，并将推出检修文化节。
总之，加快由生产型向经营型的转变，我们要进一步在这四个方面加大工作力度：一是要进一步突出效益中心；二是要进一步突出解放思想；三是要进一步突出做实、做强企业；四是要进一步突出和谐、人气耒电建设。
2005年，耒阳电厂在荆棘与坎坷中一路走来，实现了扭亏增盈。总结成绩时，我们最大的感触就是一个“变”字，踏实生产、用心经营让我们尝到了甜头。今年，我们将积极响应翟总工作报告中提出的加快由生产型向经营型转变的号召，积极筹措，认真谋划，力争今年各项工作再上新台阶，再创新佳绩。
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