红水河上一颗璀璨的明珠——龙滩水电工程，规划总装机容量630万千瓦（9台70万千瓦的水轮发电机组）。工程于2001年开工兴建，计划2006年10月下闸蓄水，2007年5月首台机组发电。龙滩水电工程创造了“三项世界之最”，在西部开发和西电东送战略中焕发出耀眼的光芒——
创造奇迹的龙滩人
之所以世人关注，是因为龙滩工程是世纪工程。
之所以令人瞩目，更因为龙滩建设创造了奇迹——
截至目前已浇筑混凝土530余万立方米，是世界最高的碾压混凝土大坝；极短时间里完成1号、2号、3号、4号、5号机组座环和1号、2号机蜗壳以及6号、7号、8号、9号机压力钢管安装……。大坝浇筑和机电设备安装两翼齐飞，整体工期比计划提前2个月，预计2006年10月可下闸蓄水，2007年5月首台机组提前发电。作为西电东送的标志性工程，龙滩水电工程创造了三项世界之最。
奇迹是怎样创造的？龙滩水电开发有限公司总经理戴波说，龙滩公司认真贯彻中国大唐集团公司“紧扣主题、创新机制、突出重点、抓住关键、三个突破”的工作思路和“3、8、18”新的发展战略目标，充分发挥核心主导作用提升决策力和执行力，凝聚成强大的生产力推进龙滩建设。
我们看——
决策关口 龙滩大坝是世界最高的碾压混凝土大坝，受高温多雨影响，温控问题十分突出。我国曾经集中顶尖专家对龙滩开展前瞻性攻坚，发明了世界最先进的“特殊气候下的碾压混凝土快速施工技术”。但是，2004年大坝开始浇筑以来，受许多具体难题困扰，龙滩工程建设还需要进一步科技攻关。
决策 龙滩公司班子果断决策，正视问题，集百家所长，充分利用全国顶尖专家的集体智慧，现场解决温控具体问题。2005年3月，包括潘家铮在内的“院士专家群”应邀到龙滩咨询，破击温控难题。
决策效果 院士专家群策群力，提出一系列技术措施完善了筑坝技术。科技攻坚最终突破了高温的羁绊，通过提高混凝土生产能力、运输能力、仓面布料能力使混凝土快速覆盖，并且在这个过程中嵌入独到的层间处理技术，有效地控制了混凝土缓凝时间。2005年夏季大坝全天候施工，为工程建设赢得宝贵时间。
如今，在面临许多自身难以解决的问题时，龙滩公司和参建单位召开咨询会，借全国水电专家的力量为龙滩建设提供技术支撑。据了解，全国水电专家先后解决了供料线、大法坪系统和缆机改造等重大技术难题。建设世纪工程责任重大，决策不能靠“拍脑袋”，戴波总经理说，我们提升决策力依靠集体智慧，依靠科学发展观统领龙滩建设全局。
我们再看——
决策关口 承建大坝工程的大坝联营体，经过近两年磨合形成很强的生产力，但是同时内部管理也出现一些消极现象。龙滩公司副总经理龙先进说，联营体内部存在人员职责不清、吃“大锅饭”现象，这对大坝建设不利。
决策 2005年7月，龙滩公司领导班子经过充分调查研究后，要求大坝联营体完善现代企业制度，提出内部管理要由“紧密型”向“松散型”转变，明确职责，进一步激发联营体成员单位和员工的积极性，更好地适应龙滩建设需要。在龙滩公司指导下，大坝联营体改革管理模式，分离管理层与作业层，明确责、权、利关系。直属土建工区改组为相对自主经营、自负盈亏和切块承包的三个工区。工区对承包工程的进度、质量等负全责。机关部门由10个精简到6个，管理人员由230多人压缩到80多人，分流人员充实一线。
决策效果 这一改立竿见影，极大地理顺了生产关系。联营体既有统一排兵布阵，又有母体工程局“责任田”。各母体工程局重新部署精兵强将，调动了一切积极因素，大坝浇筑如“芝麻开花”。大坝联营体副总经理吴旭介绍，大坝建设创造日浇筑混凝土20677立方米、月浇筑38.67万立方米的记录，日均浇1万立方米的强度已成“常态”。
在关乎工程和企业命运的时刻，龙滩公司决策力成为工程建设推进器——
决定增建雷公滩金属结构厂，使得金属结构产品制造能力翻一番。
决定改造大法坪砂石生产系统，月生产砂石料创造了95万吨的全国记录，满足大坝建设强度要求。
决定塔带布料机、汽车、吊罐并用丰富混凝土入仓手段，大坝浇筑突飞猛进……。
龙滩公司在影响进度、质量、安全文明施工等一系列重大问题上，提升决策力，准确地把握龙滩建设的前进方向。
龙滩建设要有决策力，更要有强大的执行力。龙滩建设宏伟蓝图绘就，但是真正落到实处才能发挥竞争力。
龙滩公司提升执行力不遗余力，首先建立并完善制度，以铁的制度提高执行力。在龙滩公司努力下，龙滩工程在建设进度、质量、安全文明施工等方面建立、完善了一系列规章制度，做到执行力有“文”可执。龙滩公司明确各参建单位责任，责、权、利分明，执行得力就奖，不得力就罚，不合格的就坚决清退出场。
我们看——
问题 工程监理职责是“四控制一协调二管理”，控制工程质量、进度和文明施工，但有极少数监理“走过场”。2005年大坝某坝段浇筑中，一位监理工程师在浇筑仓面处理局部未合格情况下，未严格履行职责，贸然同意施工单位开仓浇筑。
执行力 龙滩公司质量考核小组敏锐地发现了这个问题。根据有关规定，龙滩公司责令监理单位将该工程师清退出龙滩工地。龙滩公司举一反三，要求各参建单位引以为戒，严格执行有关制度，把进度、质量、安全生产工作推上新台阶。
效果 龙滩公司严格把关、处理措施明确，有关监理制度得到进一步落实。龙滩工程里所有的监理单位面貌焕然一新，积极有效地行使监理职能。
龙滩公司实行目标管理提高执行力。公司要求，参建单位“每月有计划会、每周有例会、每天有调度会”，细化施工目标，进行严格考核，使决策真正得到落实。
我们再看——
现象一 1478联营体把生产计划细化到每天，优化施工组织设计，实施均衡生产，“一步一个脚印”，扎扎实实开挖地下引水发电系统工程。
效果 1478联营体攻克了世界跨度最大的地下厂房顶拱施工安全、70多米高的高直立墙开挖稳定以及世界最大的岩锚梁施工质量三大地下工程难题，不断刷新石方洞挖世界纪录，提前完成开挖任务。
现象二 中国水电七局龙滩金属结构厂按照龙滩公司要求，材料供应和生产计划均做出有前瞻性的安排，同时公开招标确定有强大实力的材料供应厂家。
效果 2005年14000吨压力钢管制造比合同工期提前8个月，并创造了月制造钢管67节的最高纪录，为设计强度的3倍，满足了工程建设要求。
构建和谐的施工环境，也是提升执行力的有效途径。龙滩公司通过企业文化建设、建立互信互助机制等措施，和参建单位共同树立了建“一流工程、精品工程”的全局意识。业主和参建单位“拧成一股绳”，以主人翁姿态积极推进龙滩建设。
现象三 2005年，左岸大坝浇筑面临因地形地势原因形成混凝土入仓能力低的“硬伤”，进度一度受挫。承建单位武警水电三支队不等不靠，自主创新，设计了溜管、溜筒，从公路上直接把混凝土卸下仓面。
效果 极大提高了混凝土入仓能力。2005年，左岸大坝在不足0.2平方公里的狭小范围内，创造了浇筑混凝土64万立方米的水电建设奇迹。
龙滩和谐的施工环境下，各参建单位既有竞争又有协作。龙滩公司组织施工单位到广西水电工程局龙滩项目部取经，大坝联营体为武警水电三支队出谋划策培训民技工，武警水电三支队给大坝联营体支援施工设备……，龙滩公司的执行力得到很大提升。
强大的决策力和执行力，转化成强大的生产力。在龙滩公司和设计、施工、监理等单位共同努力下，龙滩建设凯歌愈奏愈激越。2005年龙滩工程完成投资36.8亿元，超计划完成年度生产计划。工程合格率100%，其中土建优良率93%，机电设备制造安装优良率95%。安全生产实现“零死亡”目标。
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