什么是企业文化？我听过很多老师的讲课，查过许多资料，对企业文化的定义也有很多，本文想从一个企业普通员工的角度谈点对企业文化的理解。
我听过一位老师用拆字的方法来解释企业的含义：企的上面是人，下面是止，人到了企业就停了下来，开始寻找自己的归宿。因此，企业的原义是“一家人同心协力，共同劳作，以谋取丰衣足食”。现在企业的意识应该是，来到企业的员工，同心协力，搞好企业的生产经营，以求得安居乐业。
文化二字合起来再拆开，就是文人匕。匕首是一种防身的利器，也是刺客行刺的首选武器。文人匕可理解为经营企业的一种智慧和武器。当企业遇到风险时，靠它来化解；当企业出现困难时，靠它来克服；当员工思想混乱时，靠它来凝聚；当企业及员工的行为受到挑战时，靠它来规范；当企业发展需要创新时，靠它来引领。从这个意义上说，企业文化就是把企业及员工的行为和精神有机地糅合在一起，形成一种力量、一种精神、一种氛围、一种契约、一种习惯，说到底，是一个企业的灵魂。
对于这种解释，我想了很久，觉得很有道理。自己长期在基层，对企业经营的酸甜苦辣都感同身受。按照企业本义的解释，人到了企业就停下了寻找归属，要安居乐业。但怎样才能安居乐业呢？唯一的办法就是这个企业能活下去，现在的提法叫基业常青。只有企业能够活下去，员工才有可能安居乐业。而现实情况是怎样的呢？中国企业的平均寿命不到3年，一些大型企业的寿命也不到人的寿命的一半。这些年，多少国有企业倒闭破产，企业破产了，职工也只能下岗、待岗，另谋出路。
发电企业一直是被人看好的企业，近年来也出现了倒闭破产的情况。2005年，部分在中国的外资发电企业撤资，五大发电集团公司有两家亏损。很多发电企业由原来的赢利大户变成了亏损大户。影响发电企业活下去的因素到底有哪些呢？笔者认为有以下三个因素：
第一，外部环境风云变幻，市场竞争日趋激烈。
这几年，由于体制没有理顺，信息又不对称，企业经营处处充满了陷阱。以湖南为例，仅2005年，电煤价格每吨上涨了104元，同比上涨了49%，上网电价上调仅为7%，加之峰谷电价的执行，又使平均电价降低4%左右，电价上涨带来的收入，远远弥补不了因煤价上涨增加的成本。
2006年的形势更加严峻。电煤价格走向市场化，煤价上涨已成事实，而上网电价上调却遥不可期。火电装机及投产迅猛增加，社会电力需求增长减缓，发电小时数受到限制，而摆在发电企业前面的还有“竞价上网”，因此，决大多数发电企业都将面临一道“坎”。
同时，我们必须清醒地看到，电力格局正在悄然发生巨变。2002年的电力体制改革，打破了由国家电力公司独家垄断的局面，华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团和中电投集团“五大巨头”成为这一市场的主体。经过几年的发展，电力投资经营主体开始发生巨大变化，目前已形成四大梯队——“五大电力集团”组成的国家队，由国投、国华、华润、中广核“四小豪门”组成的独立发电队，43家地方发电企业组成的地方梯队以及民营外资梯队。
尤其是“四小豪门”的崛起，已经对五大发电集团形成包围之势，由于他们机制灵活、包袱不大、人员精干，发展势头迅猛，华润集团旗下华润电力2005年业绩暴涨139%，增长幅度远高于处于困境中的五大发电集团。
第二，电力体制没有理顺，内部变革步履艰难。
电力体制改革已经3年多了，很多深层次的问题没有解决，很多关系没有理顺，如影响火电厂命运攸关的电量、电煤、电价问题。今年，湖南分公司提出各项费用压缩20%，职工收入压缩10%。很多员工就想不通，认为电力改革，越改越糟糕，收入不能增加，反而下降。因为，在计划体制下，电力企业基本上是大锅饭、铁饭碗，收入稳步增长，忧患意识比较弱。原来泡在糖水里，现在突然从糖水里跳出来，落差比较大。
还有主辅分离的问题，到现在也没有拿出一个多方都能接受的方案，因此，也迟迟不能推动。因为“人往哪里去，钱从哪里来”这个喊了多少年的难题仍然没有解决。但假如“竞价上网”全面启动，国有火电厂背着沉重的历史包袱，根本就没有竞争力。一个背着几十斤重包袱的人与一个空着手的人比赛跑，结果可想而之。
第三，企业成本忽视整合，核心竞争力难以形成。
管理大师彼得•德鲁克指出：“企业内部只有成本”。企业管理的一项基本任务是不断地降低成本，以最低的成本获取最大的效益。发电企业传统的成本管理只着重于企业内部的生产过程的成本，忽视企业成本发生的全过程；重视生产成本，忽视其它成本；重视成本的分配，忽视成本形成动因及降低成本途径的分析，从而限制了管理者的视野，束缚了各种潜在的、可能的管理创新和更有效的成本管理方法的运用，企业成本也不能实现优化与整合，影响企业核心竞争力的形成。
电力体制改革后，发电企业的经营环境发生了根本的变化，企业成本也发生了变化。根据我们发电企业的现状有五大成本：一是交易成本——对外的电煤、电网、电价、电费等，除资金、关系外，还要熟悉游戏规则、精通政策法律，企业还要有良好的社会形象。现在很多企业都养着一批人，研究市场、研究风险、研究政策法律、收集微弱信息，目的是为了降低交易成本；二是生产成本——不仅是资金、人工、技术、原材料，还需要管理、责任、技术创新；三是改革成本——改革就是利益的调整，每次改革都要牺牲一部分人的利益，带来很多不安定的因素，处理不好影响企业的稳定，同样要付出巨大成本；四是沟通成本——协调上下关系、化解各种矛盾、理顺员工情绪等等；五是时间成本，时间成本是各类成本的前提和基础。企业的执行力不强，一天能干完的事要磨上两三天甚至更长，一年可以完成的项目拖上若干年，时间成本太高，“投入”与“产出”也就不成正比，只会造成企业的负效益。我们没有把时间成本降到最低程度的意识和本领，就很难抓住机遇，加快企业的发展。
由此可见，企业要生存，五大成本缺一不可，但每一项成本做的再好，也不能形成企业的核心竞争力。只有把五大成本的资源和力量进行整合；用什么来整合呢？那就是通过企业文化建设统一共同愿景、统一奋斗目标、统一核心价值观、统一战略思维、统一行为规范，让每一个员工都成为文化人。只有当每一位员工都能按照企业的发展战略目标及战略思维自觉地创造性工作时，企业的核心竞争力也就形成了。
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