随着知识经济时代的来临，世界经济一体化进程的加快，文化的力量已得到了企业界、理论界的公认。电力体制改革后，五大发电集团公司、两大电网公司都投入相当的人力、物力，把企业文化作为核心竞争力来打造，仅两年多时间，各公司都有了自己的文化模式。然而，如何实现文化与战略的有机互动，使文化理念融化到生产、经营及员工思维的方方面面，本文谈点粗浅的认识。
一、把握主流，引导支流，在员工中培育可维护的、与时俱进的思维方式。这里指的可维护，是指员工的思想观念、思维方式要随着时间的变化，环境的变化，市场要求，社会的进步不断注入新的内容。电力体制改革后，电力企业实现了从计划到市场的根本转变，各集团公司都立足市场作出了自己的战略选择。如中国大唐集团公司提出了“两型四化三个能力”的发展战略，尤其是集团化的管理模式，基层单位很长一段时间不适应，都感觉要求太高，节奏太快。经过两年多的磨合，通过“解放思想，更新观念”大讨论的引导，较快地把基层上百个单位及八万员工凝聚在了大唐的旗帜下，公司的发展规模也从倒数第二跃上了中国第一大发电公司的台阶。然而，“逆水行舟，不进则退”，只有不断地超越自我，超越过去，超越竞争对手，才能实现“做大做强”的目标。而超越的前提是思维方式的突破与创新。2005年2月18日，大唐集团公司总经理翟若愚作了《树立和落实科学发展观》的专题报告，对集团公司如何实现快速、健康、可持续发展作了科学地论证和深刻的阐述。这是集团公司突破自我的思维创新，认真学习和落实翟总的讲话精神，快速地唱响主旋律，正确地引导各种声音，应成为企业文化建设一项带根本性的任务。通过主流声音的传播，促成员工养成科学发展观的思维模式，有了这样的前提，才能统一协调行动，才能形成探讨问题的基本平台。
二、用标准固化行为，用信念约束自我，用可复制的动作模板打造执行文化。文化建设最重要的是执行。执行的关键是做好每一个细节。企业文化建设必须延展到管理层面和操作层面，解决“由虚到实”的落地的问题。落地问题，需要靠制度的引导，运行流程的设计，动作模板的规范，更需要员工的自我约束。执行文化，首先要求端正对执行力的态度。实践表明，态度决定个人的成功，敬业决定一个团队的成败。敬业就是尊敬、尊崇自己的职业。如果每一位员工能以一种尊敬虔诚的心灵对待职业，甚至对职业有一种敬畏的心态，视自己职业为天职，就会对自己的工作产生神圣感和使命感，就会有一种自强不息，追求完美的工作态度，甚至会把自己的生命信仰和自己的本职工作联系在一起。解决“文化落地“的问题，大唐耒阳发电厂实施了两项行动计划：一是连续三年开展全员读书活动，先后推出了《把信送给加西亚》、《邮差佛雷得》、《敬业》、《执行：如何完成任务的学问》等书籍，通过要开展多种形式的研讨、讲座和各种形式的竞赛活动，员工写篇学习心得达3000多篇，较好地引导了员工的价值观念。二是培育制度文化。作为电力企业，通过达标、创一流和“三标一体”认证，制度已非常完善。但执行起来很困难，有执行的态度问题，也有制度本身太烦琐，不易记有关。2005年初，他们在全厂开展了《员工行为规范一本经》的征集活动。目的是发动全厂员工，将耒电文化手册中规定的企业道德和员工行为规范进行细化，编成易记易懂、朗朗上口的文化语言，如在长期的实践过程中总结出来的“运行一本经”：“不空仓，烧负压，煤粉细度6-8；管壁控制不超温，参数起伏不能大，按照真空带负荷，锅炉排污定期化。”它来源于实践又指导实践，群众喜闻乐见，是员工行为规范的具体化、自律化、生活化，在员工中能够产生共鸣，此项活动已得到了全厂员工的响应，目前已收到征集稿30多篇。
三、用“故事” 内化，用“目视”外化，努力放大可传递的企业形象符号。企业文化的理念往往是抽象的，如何把抽象的理念内化为员工的精神动力和自觉行动，需要有血有肉的企业英雄来承载，需要生动活泼的人物故事来传递，需要浓厚的文化氛围来熏陶，需要鲜活的形象标杆来引领。否则，文化理念就显得苍白无力。耒阳发电厂采取“理念故事化，故事理念化”的形式，2003年，在信息港上推出了每周一星评选活动， 2004年又开展了岗位能手的景色评选活动。推出的典型大都来自基层和生产一线，有全年安全无事故、各项小指标竞赛名列前茅的运行班长，有默默无闻在最脏最苦最累的输煤皮带无怨无悔工作十几年且毫无差错的运行女工；有吃苦耐劳、乐于奉献、以铁人著称的维修队长；有勇开先河，挑战自我，主动从技术管理岗位到运行值班员的大学生……。厂部组织人员注重从文化理念方面对他们的事迹进行提炼，并用耒电人故事的形式进行宣传，在全厂产生了强烈的反响，《每周一星》栏目特别引人注目，点击率创所有栏目之最。通过人物故事的宣传，全体员工学有榜样，赶有目标，有效地促进了企业的各项工作。#3、#4机组分别提前15天、51天投产发电，安全、电量及各项经济技术指标创历史新高。珲春发电厂的采用的目视文化也非常成功。凡是到过珲春的人，都会感受到一种浓厚的文化氛围，时时、事事、处处在接受先进文化的洗礼。在这样的环境中呆久了，再愚蠢的人也会变成文化人，还愁企业没有激情，没有力量吗？
四、构筑“愿景”，提供舞台，使员工对企业及自己走向未来的图像更加清晰。图像是什么？图像就是企业和员工走向未来的“愿景”。这个“愿景”是高于我们现状的。如果它比现状更美好，就能激发员工对企业及自我价值前景可期的向往，它在员工心中的图像就越清晰，从而成为企业前进的动力。说到底，“愿景”就是用未来推动现在，用“愿景”激发员工创造未来的能量。我们仔细地分析国有电力企业员工队伍的现状，确有少数的人安于现状，无所用心，得过且过，十几年，二十几年过去了，还跟昨天、前天一样，没有往前走几步。这些人为什么不往前走，根本原因是他们没有前进的动力，认为自己反正一辈子是当百姓，是打工仔，缺乏“愿景”。相反，他们中一起长大的有些同学、火伴，当初运气不好，进不了国企，端不上铁饭碗，但他们自强不息，可靠学习，一个劲地往前冲，跌倒了再爬起来，表现出一种不达目的不罢休的韧劲。如今，他们把许多过去与自己差不多的人甩到了后面，而自己却变得更加卓越、更有出息了。原因是压力变动力，他们有了“愿景”。电力体制改革后，电力企业员工的生活、思想、沟通、成功方式都面临着巨大的变革，将来成功的企业必定是一个学习型的团队，成功的个人必定是一个学习型的个人。学习型组织的一个突出特点是构筑“共同愿景”。因此，在企业文化建设中，应引导员工进行职业生涯设计，将员工的“个人愿景”整合为企业的“共同愿景”，将全体员工凝聚在同一旗帜下，实现员工与企业的和谐共振。作为一个企业，员工的价值取向应该是多元的。因为，争当中、高层管理人员，这是一种价值取向，也是一种“愿景”和动力。然而，进入这种管理层次的人毕竟是少数，对很多员工来说是一个可望不可及的梦。所以，这就需要我们转变人才观念，大唐在湘的石门电厂、株洲电厂按照人才价值多元的理念，精心设计了首席工程师、首席技师等各种动力职位。大唐耒阳发电厂提出“让想干事的人有位置，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”，不唯学历、不唯性别、不唯年龄，只要在工作岗位上能创造出成果，就能得以重用，受到重奖，先后有45名一线员工走上中高层管理岗位。当员工被一个伟大的、光明的、美好的“愿景”激发起来时，就会产生极大的热情，即使在朝向愿景的途中，遇到新问题和困难，也会激励自己去学习新知识，新技能。有了这样的激情和动力，员工的自我价值就能实现，企业的“愿景”也会更加美好，更加灿烂。
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