大唐珲春发电有限责任公司地处吉林省延边朝鲜族自治州珲春市，位于中国、朝鲜、俄罗斯三国交界的边境，现有员工1717人。一期工程总装机容量20万千瓦，两台10万千瓦机组分别于1988年12月和1989年11月并网发电。目前，二期工程两台30万千瓦机组正在筹备建设中。这个企业有着不同于其他企业的两大特点：一是企业中有朝鲜族职工33％，另外还有满、蒙、锡泊等少数民族职工;二是在2000年底，网厂未分开前，省局党组对延边州的另一个发电企业榆树川发电厂进行了解体和关停，解体之后，该厂大部分职工进入了珲春发电有限责任公司，共有在职职工和离退休职工1050人，这样就出现了在一个企业中，职工的文化、观念存在明显的差异。企业的发展需要我们必须统一员工的心智模式，建立共同愿景。我们的具体做法是：
一、构建共同愿景，铸就企业之魂
发展战略目标确立之后，我们通过强有力的文化建设改善员工心智模式，使员工对企业产生了广泛的认同，构筑起员工愿意为之努力的共同愿景。
（一）改善员工心智模式
一方面，我们成立文化中心，建立企业文化网站，完善企业文化建设的网络与载体，拓展企业文化建设的覆盖面；另一方面，在全面导入集团公司视觉识别系统的基础上，结合企业实际情况加以补充和完善，编制了珲电的视觉识别系统手册，对内凝聚人心，对外展示形象。我们还将《员工行为规范》编入《员工手册》，发到每个员工手中，明确了言行、服装等要求。统一规范的环境氛围如同心理暗示，逐步影响和完善了员工的心智模式，奠定了珲电文化建设的基础。
（二）层层分解目标责任
我们在认真解读集团公司发展战略和八年发展目标的基础上，立足于企业的长远发展，确定了珲电的战略目标和企业文化发展纲要，采取了各部门和二级单位的领导与员工一起分解战略目标，签订责任书，制定具体措施和步骤的办法，使战略目标细化为分步实施的行动纲领，让每一位员工既看到企业的发展方向，又明确了自己的责任，以此建立起共同的愿景。
（三）实用文化“润物无声”
在实际工作的过程，我们感觉到，要实现员工心智模式的统一，建立共同愿景，不是向员工灌输高深的理论，而是用最通俗的语言从一点一滴的细节开始引导员工、改变员工，这就是“实用文化”，就如同广场文化一样让员工易于理解、乐于接受。例如我们倡导“让今天比昨天好”，使员工意识到如果每个人都能够今天比昨天做得好一点，就是在推动企业发展，只要努力就可以改变自己的命运，改变企业的命运，从而实现员工的自我超越和企业整体的发展。
二、激发员工潜力，培育卓越团队
企业要创造最大的经济效益，就要搭建员工全面发展、实现自我价值的平台。几年来，我们致力于创建学习型组织，把全员培训过程作为人力资源的开发过程，在一系列有效机制的作用下，员工能够自觉地实现自我职业生涯设计。几年来，我们把培训工作拓展成为知识、能力和素质三位并重的模式。
（一）设立员工奋起的支点
为了给员工一个不断进取、施展才华的支点，我们大力开展了技能创新。一是在生产一线的员工中以动态考评的方式开展全员竞岗，每半年进行一次考试和测评，将考评结果作为定岗标准，直接与工资奖金挂钩。二是对全公司所有管理人员每月进行一次微机调考，被抽到的人员，要按照自己的岗位规范的要求进行出题考试，不合格的人员被淘汰，这项措施使所有的管理岗位的人员得到合理优化配置，并逐步使各岗位得到精简和优化。三是实行重要岗位公开竞聘，对各职能部门的业务进行重新规范，合并工作内容有交叉和重复的岗位，把调整后的重要岗位亮出来，在全公司范围内公开招聘，择优录取。我们在实践过程中，调整了过去一贯的在重要岗位只进行业务考试的方式，将素质和能力作为了一个考试重点。
（二）深入开展职业生涯设计
近两年来，珲电全面实施了内部持证上岗制度。首先，我们进行了大规模的人力资源盘点，摸清员工底数，以此为依据编制切合实际的培训大纲。员工必须参加与本岗位有关的专业知识、素质以及能力的培训，通过考试取得相应的岗位资格证书，作为继续上岗的依据。在这个过程中，培训中心开办的任何一个培训班或举行的持证上岗考试都对全体员工开放。有的刚毕业进厂的大学生，虽然没有到相应的岗位工作，但是如果拿到了自己理想中岗位应具备的素质与能力的证书，就有了到新的岗位上岗的机会，这样就实现了一个开放互动的竞争模式，实现了人人机会均等，只要员工有目标，肯努力，就会有施展才华的空间，从而为员工的自我生涯设计、自我价值实现搭建了一个平台。
（三）提高团队的整体能力
我们把素质培训作为基础，注重提高员工的综合能力，以此提升整个团队的创造力。具体做法一是每周五下午，对中层干部进行封闭培训，主要学习现代管理知识、企业文化理念，强化市场意识，拓展思维空间，逐步提高干部分析解决实际问题的能力；二是建立多种专业培训基地，开展不同班组之间的跨岗多能技术培训、劳动竞赛、技能比武等活动，营造“人人要学习”、“处处能学习”的氛围，全面加强“职工素质工程”建设；三是在职工住宅小区铺设宽带网，开设网上课堂和小区电脑教学室，定期举办各种类型的培训班，利用多媒体等高新技术为广大员工提供融休闲、娱乐、文化于一体的开放式学习环境，实现了企业办公向家庭的延伸，为“实践终身学习理念，推动素质工程建设”创造条件。
三、贯彻以人为本，推动管理创新
文化管理是企业管理的最高境界。在实际工作中，我们在“人力、制度、执行”三个层次上下功夫，使以人为本的管理文化在安全生产、经营管理中发挥了积极作用。
（一）安全文化力保零非停
安全生产是一项系统工程，近年来，通过党政工团齐抓共管，我们逐步建立起了以人为本的安全文化。企业实现了全年零非停，成功跨越了第18个百日安全生产周期。
我们在各生产岗位全面推行“安全积分”制，将生产中容易出现的习惯性违章现象，归纳总结成30条违章扣分值。个人违章积分不仅跨年累计，而且还被纳入了单位双文明检查考核。另外，公司对二级单位也实行安全积分考核，发生考核事故、设备一类障碍扣400分，发生二类障碍和设备异常分别扣50分和10分，积分结果作为二级单位年底评先的条件。积分表就像一座警钟，时刻提醒员工不要在自己的安全轨道上留下违章的记载；积分表还明确地显示出危险源和危险点，为企业有针对性地做好安全管理提供依据。通过积分制的考核，企业还力图发现容易违章的人群，进行重点管理。
我们要求员工像医生对待病人一样对待有缺陷的设备，当同类企业大力开展“我们是设备的主人”的讨论的时候，我们反其道而行之，开展了“设备是我们的主人”的大讨论，实施设备动态“零缺陷”管理，引导员工对所辖设备进行深入细致的状态分析，为设备超前“诊断”，做到“小缺陷不过班，大缺陷不过天”。为了实现动态“零缺陷”，公司制定了严格的考核标准。
我们还将安全管理的重心前移，管理职能部门和二级生产单位由“管理型”向“协作型”转变，彻底改变了以包代管、以罚代管，检查考核多、指导帮助少的现象；班组的安全工作由“作业型”向“全方位管理型”转变，促使生产班组全方位、全过程细化安全基础工作，并制订出个人安全小措施，有效地控制了人的不安全行为和设备的不安全状态。
（二）“目视管理”以人为本
人性化的管理是最容易产生效力并长久实施的管理，珲电实施的“目视管理”，就是一种较为适合员工生理和心理特点的人性化管理方式。
我们将文化理念、各项经济技术指标、各种设备参数变成视觉信息“固化”到生产环境之中，制作安装了生产现场导向指示图，使现场标识清晰、管理有序。在安全重点防范区域，用标准的视觉信号加强安全警示，将设备参数标注在表计上，员工通过查看标注，就可立即发现哪些设备的运行数值超标，有效地避免了可能产生设备缺陷的蛛丝马迹，缩短了发现异常和处理缺陷的时间。这种让员工容易明白、易于遵守的“目视管理”，是视觉识别系统在生产管理上的延展，不仅让生产简单起来、精细起来，同时体现了对员工的关爱和对设备高度负责的精神。
（三）科学塑才锻炼干部队伍
几年的企业文化的构建，使我们深知干部队伍的建设在企业文化建设过程中起着非常重要的作用，干部队伍的建设是企业学习文化的基础、执行文化的基础和企业核心力的基础，所以，我们十分注重进行科学塑材和锤炼干部队伍。
几年来，我们不断地探索干部队伍的培训方式。一是把学习的机制引入了干部队伍。从2001年开始，每周五对全厂中层干部进行封闭式训练，风雨无阻，系统地学习了适合企业特点的国家发布的工商管理教材，实现了中层干部思想意识上的自我超越和观念的更新。企业本着“多换思想少换人”和“不换思想就换人”的方式，来推进中层干部在思想和学习上的培育。
二是不断探索干部测评工作的有效方式，将传统测评方法与电脑技术相结合，开发出了中层干部考核测评系统，实现了中层干部的360度测评，并且实现了干部对干部的实名制测评。
三是坚持执行机关干部下基层工作制度，每年，每名中层干部都要到生产一线的班组工作半个月时间，工作关系也要挂到班组去，掌握班组的第一手资料，实现与员工互动，实现换位工作、换位思考，开拓工作思路，返回原岗位后要写出有价值的调研报告。
四是制定了《领导干部行为规范》、责任过失追究办法等一系列制度，针对干部在日常工作、学习和社会生活中的行为及工作作风提出34项基本准则，不仅管到了中层干部的八小时以内，而且管到了八小时以外，对于违反准则的具体行为，视情节轻重认定一般责任过失和重大责任过失。自从该规定实施以来，累计处理轻微违规18人次，责任过失11人次，有２名中层干部因发生两次责任过失被解聘。
四、建设执行文化，确保文化效力
几年的实践过程，使我们深深感受到了企业文化的重要作用。企业的战略解决的是企业“想干什么”的问题，企业行动计划解决的是“怎么干”的问题，企业文化解决的是战略实施过程中“怎样能够干得更好的问题”。因此，我们在几年来执行文化的建设中，进行了有益的探索。
（一）“党员责任区工程”树立样板
几年来，企业立足于执行文化的建设，特别是思想政治工作的虚功实做，实施了“党员责任区工程”。在安全管理上，为每个党员设立相应的保证圈、控制圈和影响圈。保证圈就是要求党员杜绝自身的违章行为，做遵章守纪的模范；控制圈就是要求党员规范各项管理行为，控制制度性和管理性违章；影响圈就是用党员的典型示范引路，教育身边的员工提高思想认识和反违章技能，出现问题后严格考核。这项工作使每个党员感到了自身的压力和动力，清楚了应该肩负的责任。
（二）“工作写实”提升执行力
为了督促干部高效务实地做好每天的工作，我们设计开发了“工作写实”网络自动化办公系统，在企业局域网上为每一位中层干部建立起《工作写实簿》，每位中层干部在下班前，要将当天的主要工作以及第二天的工作安排（包括周计划、月计划）在《工作写实簿》上作翔实的记录，不允许漏记或敷衍，若干部因出差等原因无法完成时，必须向组织部请假。公司领导拥有打开“工作写实系统”的权限，通过上网浏览，可以掌握每位中层干部的工作情况，同时规范了中层干部对时间的管理。
（三）全面监督保证执行到位
我们定期对各二级单位开展效绩评估，由各职能部门负责人组成评估领导小组，党政一把手担任组长，评估内容涵盖被评估部门的所有工作。公司的要求是：评估部门利用效绩评估结果显示出的综合信息，看清自己在管理上出现的问题和漏洞，进行自我责任追溯，调整工作重点；被评估的单位则根据评估结果整改不足，在这个过程中，评估者和被评估者的工作得到了双向推动。
我们还建立了闭环的监督考核体系，即“二级单位监督考核班组、职能部门监督考核二级单位、效能监察部门监督考核职能部门、工会和职工代表监督考核效能监察部门”，从而实现了考核者被考核，管理者被管理，监督者被监督，没有游离于监督考核之外的人和事。
在执行文化的构建中，我们把握住制度文化建设的特点和跟进过程中细节文化的建设，把重点放在制度的建设和跟进的方式的操作上。例如在跟进上，我们提出了生产管理“十放心六不走”的口号，力图把安全责任落实到每一个人。在跟进过程中，针对发现的问题，及时调整政策，取得了一定的成绩。企业实现了安全生产1800天，连续两年零非停，供电煤耗下降8克，标煤单价大幅度下降，电价上调4分2，是东北所有电厂中上调最多的企业，扩建工作进展明显，今年年初通过了国务院的批准。
经过企业文化的构建，我们有以下几点体会：一是企业文化的建设过程是一个系统工程，其中涉及到表向文化的建设、行为识别系统的建设、学习型组织的建设和执行文化的建设，每一项都不是孤立的，每个系统间是互相影响的。第二，企业文化的建设离不开党政工团工作的融合，几年来，我们把传统的党群工作“围绕中心、服务大局”改为了“融入中心、引导大局”，从而实现了党政工作的融合与统一，这是我们建立珲电文化的基础。三是加强思想政治工作，我们力图在思想政治工作上实现两方面的突破，一是通过切实可行的思想政治工作真正实现员工思想境界的升华，第二是实现思想政治工作的虚功实做，因此，我们建立了职工家属区的宽带网页，也就是思想政治工作网页——金角明珠网，在安全工作等方面实现了“党员身边无违章”等虚功实做的工作，通过思想政治工作，实现员工的思想升华。过去需靠物质刺激的工作，现在通过思想政治工作强大的造势已经得到了有益的实现。例如有些较苦较累的岗位，员工一般不愿干，原来需要给予补贴，现在减去补贴，员工也没有太大意见。还有在生产过程中进行废品回收，过去需要给予奖励的，现在不给奖励，员工也能干好工作。因为现在大家都明白，我们节省每一个铜板是为了企业、为了员工自身的发展。四是企业文化的构建过程要突出以人为本的文化，所谓以人为本的文化即企业的管理过程是一个育人的过程，在此过程中，要实现让职工又满意又受到激励，这个交叉点的互动是以人为本的一个关键。五是企业文化的构建过程使我们充分体会到了系统内一个企业的文化在集团公司中只属于亚文化，这个亚文化发展到了一定程度，离开了主文化的支持，是很再难往前发展的，同时，亚文化的创新和发展对于主文化来说是一个丰富和整合的过程，只有亚文化和主文化实现互动，才能实现双方共同的发展。
以上是我们在实际工作中的经验和体会，有些是不成熟甚至是错误的，而且，企业文化建设本身就是一个永无止境的过程，没有最好，只有更好。不当之处，请各位领导和兄弟单位多提宝贵意见，因为沟通是无极限的，沟通是实现双赢的基础，是实现我们全体兄弟姐妹在大唐的旗帜下唱好同一首歌的基础。
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