当前位置: 集团首页 / 专题 / 学习贯彻六中全会 /

学习践悟

  
 

立足战略规划 持续深化改革

商贸物流板块“集团化管控、专业化运营”的创新与实践
 来源:中国水利电力物资集团有限公司总经理 作者:谢卫江 发表日期:2016-12-12
字体: 加大 减小    

中国水利电力物资有限公司(以下简称“物资公司”)前身为1955年成立的燃料工业部供应司,2011年通过股权转让成为中国大唐集团公司(以下简称“集团公司”)全资子公司。2015年11月26日,物资公司改制成立中国水利电力物资集团有限公司。集团公司董事长陈进行在成立大会上提出:“物资公司要全面推进企业改革,加快解决企业目前存在的突出矛盾和制约发展的体制机制问题,尽快建立与之相适应的管控模式,不断提高集团化运作水平。”贯彻陈董事长讲话精神,解决多年经营发展过程中在管理模式、组织架构、人员配置、运营机制等方面累积产生的一系列问题,使之更好地适应集团企业发展的新要求、新变化,成为物资公司乃至整个商贸物流板块最为紧迫和重要的工作。

物资集团成立一年来,大力推进商贸物流板块的“集团化管控、专业化经营”,核心是围绕“战略规划”和“体制机制改革”两大方面开展工作,战略规划是改革的立足点,改革是战略规划的落脚点。

一、编制实施商贸物流板块“十三五”规划

2015年8月19日,集团公司发布“一五八”发展战略纲要,确定商贸物流板块作为三大支撑业务之一。按照“一五八”发展战略,在集团公司的指导下,物资公司认真总结“十二五”发展实际,紧紧围绕集团公司采购与物资管理,编制商贸物流板块“十三五”发展规划,经集团公司党组审议后正式实施。

1.总体要求

坚持集团公司“一五八”发展战略中“依托集团、服务集团、贡献利润”的总体要求,充分发挥物资公司作为商贸物流板块的支撑平台作用,不断提高专业化水平,全面提升服务保障能力,为集团公司六大板块协同发展作出更大贡献;充分发挥物资公司作为集团公司全资子公司的经营平台作用,利用服务保障的贡献和节资收益的成果增加利润,为提高集团公司归母利水平作出更大贡献;充分发挥物资公司作为供应链的集成平台作用,通过整合供应链上下游资源大幅增加外部收益,为提高集团公司营业收入水平作出更大贡献。

2.发展目标

“十三五”期间,商贸物流板块确立三大奋斗目标。经营目标:实现收入利润“双超”,即收入超过百亿元,利润超过10亿元。管理目标:建立“集中招标、集中配送、集中仓储”一体化的成套供应服务体系,形成高度集约化和专业化的商贸物流产业链,搭建贯穿产业链的“大唐物联网”,成为集团公司发展的“坚强支撑”。市场目标:“立足大唐、迈向全球,建设国际一流能源商贸物流集团”,集团公司系统外部收入比重超过30%。

3.发展思路

发展形成7个子板块(招标、经贸、电子商务、碳资产运营、采购技术服务、仓储物流、置业及商旅服务子板块)、15个利润中心(招标、集中配送、长协采购、供应链贸易、物料加工、产品投标、国际贸易、电子商务、碳资产运营、监理监检、安全风险评估、技术培训、仓储物流、置业服务、商旅服务)。

4.发展阶段

2016年为“夯实基础、效益提升”阶段,2017-2018年为“优化运行、效益倍增”阶段,2019-2020年为“升级发展、效益双超”阶段。

二、依据战略规划,深化体制机制改革

为确保商贸物流板块“集团化管控、专业化运营”真正落地,物资公司紧紧围绕集团公司“一五八”发展战略和商贸物流板块“十三五”发展规划,按照集团公司“大部制”改革、深化采购与物资管理体制改革的要求,分阶段、有重点地持续深化体制机制改革。概括来说,主要分为四个阶段。

解决“体制”问题

主要任务是开展本部机构、专业公司(事业部)优化设置和主要负责人配备。2016年1月份已经完成,组织机构由“10+1+8”调整为“9+7”。本部设置由10个部门加1个临时机构调整为9个,以全面提升“集团化管控”能力为目的,体现“四个强化”:强化战略规划引导、强化经营管理、强化职能归并、强化财务转型和集中核算。专业公司(事业部)由8个调整为7个,设置体现“专业化经营”,与商贸物流板块的7个业务方向全面对接,形成4个专业公司和3个事业部。同时,为确保物资公司各项工作在机构调整后正常开展,经集团公司同意,物资公司同步开展了主要负责人的配备工作。

解决“干部配备”问题

主要任务是开展本部部门、专业公司(事业部)内设机构设置、本部定岗定编,以及本部部门副主任及以下人员、专业公司(事业部)部门经理配备工作。2016年5月份已经完成。

按照集团公司批复文件中的“中层干部岗位交流、一般管理人员双向选择、全部重新择岗”精神,物资公司首先理顺内设机构设置和干部职级序列,完成了本部定岗定编工作。然后,经过反复研究,在集团公司指导下制定了“双向选择”方案,并对方案进行公布和详细讲解,让广大干部员工充分理解方案内涵。方案中,将选择权主要交给本部部门和专业公司(事业部)主要负责人,物资公司党委重点从规则设定、过程监督、结果纠偏方面进行管理。此次配备岗位共134个,配备结果体现出四个特点:配备成功率较高、人员学历较高、年龄结构得到优化、干部员工队伍得到了合理的流动。同时,此次配备工作为建立“三能”机制奠定了基础,初步形成了符合“大部制”改革精神的干部人才配备机制。

解决“机制”问题

主要任务是建立健全以“1、4、4”为核心的运行机制。2016年9月份基本完成。

“1”是以集团外市场开发为导向的绩效考核和薪酬分配机制。一是建立符合战略规划的绩效考核制度体系。二是制定《系统外收入奖励方案》,奖励分为即时合同奖、收入超额年度奖和单项特殊贡献奖。第一个“4”是指“四全”管理,即全面计划管理、全面预算管理、全面责任管理、全面风险管理。第二个“4”是指 “投标、采购、合同、资金”四项重要管控。

持续深化改革

主要任务是在前三阶段工作的基础上,继续补充、优化和完善体制机制。

1.推进省级物资公司建设,规范管控模式

省级物资公司是由物资公司与集团公司相关上市公司、分公司(出资代表)、省发电公司合资组建,物资公司51%以上控股,服务于当地采购与物资管理的商贸物流企业。物资公司已经成立了安徽、黑龙江、广西和贵州四个省级物资公司,正积极推进其他省级物资公司建设。

首先,新组建六家公司,改制成立两家公司。上报湖南、河北、河南、山东、新疆、吉林等6个省级物资公司的请示文件,并陆续取得批复。将物资公司所属西安公司和成都中电实业公司,通过划转49%股权的方式,就地改造为省级物资公司。此外,其它省份的省级物资公司组建,按照“成熟一个、推进一个”的原则稳步推进。总部在京的分子公司则不设立省级物资公司。其次,规范“所有权与经营权分离”管控模式。一是明确管理职责,二是明确省级物资公司定位,三是调整和简化法人治理结构。

2.推进“四个中心”建设

财务共享服务中心。挂靠财务管理部,接受财务管理部的管理和业务指导,核心是负责各专业公司(事业部)、北京公司、天津公司的集中核算(下一步将继续扩大范围)。

资金调度中心。建设集团公司资金调度分中心,负责整个物资集团系统的资金管理、调度工作,通过资金高度集中和统一结算,实现资金支付风险的事前预警和全面预算的刚性控制。

客服及培训中心。充分发挥武汉区域公司光明大酒店的资源优势,以及华中地区人力资源的成本优势,建立物资集团统一对外服务中心,并建设企业培训基地。

采购研究中心。挂靠所属北京国电工程招标公司,主要职责包括:物资成套服务中的采购咨询;长协采购策略研究;供应链贸易策略研究;组建和运作物资集团专家委员会;建立采购研究数据库;配合集团公司开展采购基础管理的研究以及交办的其它研究任务。

三、实践成效

经过一年来的实践,商贸物流板块“集团化管控、专业化经营”取得了较好的成效。

经营效益得到提升。2016年全年,物资公司将力争实现利润3.06亿元,达到历史新高度。同时,从目前发展情况看,2017年有望再上一个台阶。

创新发展得到实现。物资集团从“招标加管道”的单一业务体系,发展形成“招标、配送、监理”等传统业务稳健经营,“物资成套服务、电子商务、供应链贸易、长协采购、碳资产运营”各个创新业务蓬勃发展的多元业务体系。

市场开拓得到加强。充分发挥市场、规模和资金优势,坚决向集团外市场要效益。今年前三季度累计中标和签订系统外合同16亿元,同比增加14亿元。

管理体制得到完善。确立了物资公司本部和二级企业的两级关系,理顺了本部部门管理界面和所属单位业务界面,明确了所属企业向专业公司和省级物资公司发展的两个方向,建立了多个专业管理中心,公司治理结构更加合理。

运行机制得到优化。围绕“大部制”改革,以“双向选择”为核心的干部选拔机制、以“三能”为核心的干部调整机制、以“专业、能力、素质”为核心的干部培养机制正逐步建立。围绕“集团化管控”,以“1、4、4”为核心的运行机制正有效运行,管控能力和管控效率均有了较大提升,系统外市场开发的指挥棒作用得到了明显的增强。

人员活力得到激发。随着经营效益的提升、体制机制的优化,以及一大批学历高、能力强的年轻干部走上各级领导岗位,广大干部员工立足岗位、各司其职,活力得到了显著的激发。

(作者系中国水利电力物资集团有限公司总经理、党委副书记)

[责任编辑:范长丽] 
Copyright(C)www.china-cdt.com All Rights Reserved  北京市西城区广宁伯街1号 邮编:100033